战略与生意模式研究(1)VIP专享VIP免费

第1页共18页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共18页战略与生意模式研究西班牙“中国鞋城”事件给我们提了醒，我们一向引以为豪的“低成本战略”，还不是一种战略，而只是一种较低级的战术。西班牙事件的问题出现在以下几个方面：（1）延长开店时间，或者是延长工作时间，不尊重当地的商业规则。（2）不爱护环境，不尊重当地居民的习惯。（3）所雇用的工人都是中国人，相互利用低成本优势相互压价，搞恶性价格战，最后，得到的是零和博弈的结果。对西班牙事件间的反思，对比沃尔玛在全球的有效扩张（2004年，被评为全球市值最高的公司，超过微软。思科等高科技巨头），第2页共18页第1页共18页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共18页不禁让我们对低成本战略进行思考，所以，让我们回归这个最原始的命题：（1）什么是战略？（2）什么是低成本战略？（3）如何通过低成本战略来获得持续竞争优势？1，战略是什么？波特说得好：战略意味着取舍。由于资源的稀缺性，决定了我们只能在企业现有的资源条件下，如何把资源配置到得到最大产出的地方（行业，或是行业中的战略要点），虽然新经济的发展使得产业的边界日益模糊，但是，资源的稀缺性仍然牢牢制约着市场的参与者，只有在某一专业领域通过持续不断的努力，才能资源得到最优的利用，才能持续为顾客提供最优的产品与服务，才能持续发展。所以，对于企业来说，首先要进行战略定位，企业的定位，必须是基于企业的能力与远景，选择特定的产业，或者是某个产业的价值链中一个最适合自己的位置。通过基于企业的定位，我们通过第3页共18页第2页共18页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第3页共18页深入回答德鲁克的三个经典命题：我们是什么？我们将来是什么？我们应该是什么？。作出取舍，知道何者可为，何者不可为，严格的限定自己的活动范围，我们必须牢牢记住波特的一句话：企业最大的失误源于认为成长必须放宽限制。在作出战略定位之后，我们必须构筑一条与众不同的价值链，以一套差异化的价值活动去深化企业的战略定位。需要澄清的是，战略不等于经营效率。波特深刻地指出“经营绩效意味着，企业在进行相同的经营活动时，企业的绩效比对手更佳。而战略的本质在于选择与对手有所差别的活动。或者是用与对手不同的方法去做事。”如果竞争者以经营绩效代替战略，由于竞争者相互模仿经营工具而导致竞争趋同，最后，唯一可以拼的就是价格，所以，价格战是必然的，整个行业利润水平降低。反观国内，之所以在很多行业价格战如此惨烈，一个重要的原因是经营的相互模仿，到最后就是第4页共18页第3页共18页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第4页共18页拼规模，拼价格，如我们熟知的彩电行业，空调行业，微波炉行业。在此，我们可以以中国微波炉行业中的“价格屠夫”格兰仕来探讨，论证我的观点。格兰仕通过惨烈的价格战在此行业牢牢建立起坚固的进入壁垒，但是，好景不长，LG把生产线搬到中国，在尽享中国的低成本优势之后，推出199元微波炉，击破格兰仕200元的价格神话，使得微波炉行业0.05%的利润率进一步下滑。如果我们深入地看格兰仕，可以看出其战略的缺失。虽然格兰仕有：（1）明确的目标：以规模与成本优势整合家电行业。（2）明确的实现手段：价格战。（3）明确的企业定位：全球名牌家电制造中心首先，格兰仕的战略定位是很模糊的：在所涉足的领域内，迅速做大，做强，做精，做透，构筑世界一流企业。“在所涉足的第5页共18页第4页共18页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第5页共18页领域内”，太过于模糊，成长的路上有诸多的诱惑，不禁让人想起波特的话：企业最大的失误源于认为成长必须放宽限制。其次，战略意味着差异化的价值活动，我们知道，格兰仕的成功是受惠于规模与成本优势，其基础是低成本，只有实现低成本，规模才有意义，随着中国经济的发展，人力成本必然上升，如果格兰仕失去人力的低成本优势，其竞争优势将不复存在。对比一下沃尔玛，我们可以看到，两者的不...