战略5734288633VIP专享VIP免费

第1页共13页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共13页超额利润是指其他条件保持社会平均水平而获得超过市场平均正常利润的那部分利润，又称为纯粹利润或经济利润。所谓正常利润，指的是为使厂商继续从事某种生产经营活动所必需的最低限度利润水平，亦即总收益等于总成本时的利润水平。当某一厂商或因为领先采用新技术，或因为拥有某种市场权力，或因为其他原因而使其成本低于其他厂商或其产品价格高于其他厂商时，它便可能有获得高于正常水平的利润，即获得超额利润。超额利润在竞争性行业中只可能在短期内存在，而在垄断性行业中，它则无论在短期内还是长期都可能存在。风险：在特定的条件下与给定的期间内，可能发生结果与期望结果产生负性差异的不确定性。战略，是战略制定者根据自己的主观认识去看待战略制定需要涉及的环境要素，以求组织资源、能力与外部环境的平衡，战略制定者主观认识与客观存在的一致，是战略制定者自我判断的产物。战略管理是企业分析竞争环境以发现威胁和机会，分析自身资源和能力以明确优势和弱点然后将这种分析结果相互匹配，扬长避短，趋利避害以选择战略的过程。职能战略是企业职能部门根据其特有的职能运行特点制定的战略。运营战略是第一线管理工作需要的战略，如工厂的管理、存货的控制、运输等活动的策划和安排。战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回报率以及企业形象等。企业战略环境分析的一个最基本的方法是SWOT分析。安德鲁斯最早提出，波特建立了外部分析的框架，资源基础学派深入探讨了企业的内部因素，奠定了优势与劣势分析的基础。SWOT分析代表：S优势(strength)、W(weakness)劣势、O(opportunity)机会、T(threat)威胁。优势与劣势分析是针对内部能力的分析，而机会和威胁分析是对外部环境的分析。⑴若企业处于SO，外部有众多机会，又具有强大内部优势，宜采用发展型战略；⑵若企业处于WO，外部有机会，但内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势，可采用先稳定后发展战略；⑶若企业处于WT，外部有威胁，内部状况又不佳，应设法避开威胁，消除劣势，可采取紧缩战略；⑷若企业处于ST，拥有内部优势，而外部存在威胁，宜采用多元化经营战略分散风险，寻求新的机会。企业的外部环境是指存在于企业之外、企业不能控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。可以分为三个层次：宏观环境（一般环境）、行业环境以及竞争对手企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。PEST分析将企业的一般环境分为四个方面，即政治的、经济的、社会的和技术的因素。这些因素可以揭示外部环境中的重要机会和威胁，为企业战略的制定提供基础。政治与法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。主要是指经济制度和经济资源配给状况社会因素：价值观、生活方式、收入差距、受教育情况、对环境和健康问题的关注等技术因素：基因工程、互联网技术、新材料等第2页共13页第1页共13页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共13页一、现有企业间的竞争现有企业间竞争性质和激烈程度的影响因素：（一）行业的集中程度（二）产品的差异程度（三）成本状况（固定成本或存货成本与变动成本比例）（四）产业增长状况（五）过剩的生产能力和退出障碍竞争对手分析的起点是界定主要的竞争对手。竞争对手分析的是自己的主要竞争对手，即对自身战略能产生重大影响的竞争对手潜在进入者原因：超额利润的吸引力影响：一方面潜在进入者进入会瓜分原有的市场份额；另一方面进入者减少了行业的集中程度，从而激发现有企业的竞争，减少价格——成本差，导致利润下降。新进入者的威胁程度取决于两大因素：进入壁垒和现有厂商对新进入者的预期反应。抵制新进入者的报复措施可能采取的形式有：进攻性的降价、增加广告费用、...