第1页共30页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共30页案例：松下电器工业公司的知识创新过程松下电器工业公司面对日本家用电器市场的激烈竞争，于1983年推出了一个3年行动计划，该行动计划旨在降低生产成本、开发新产品、重新市场定位及增强组织活力。具体目标包括两方面：通过成本和市场定位的改进，提高公司核心业务的竞争力；争取进入由竞争对手如IBM、Hitachi、NEC等主导的市场。在这种战略指导下，公司家用电器部面对巨大的压力，开始着手开发新产品。全自动家用面包机就是在这种背景下开发出来的，它于1987年首次在日本市场上市。全自动家用面包机的开发过程经历了知识的四种转化模式及创新的五个阶段，完全支持了本章前面所阐述的知识创新过程理论，具体开发过程这里不再赘述。然而，开发出的产品并不是知识创新的唯一结果，随之而来的还有企业经营方式的改变、组织结构的变革、人力资源管理的提高等。在开发过程中所产生的知识又经过了知识的螺旋上升，在整个松下公司内部得以拓展，从而成为提高企业竞争能力的一个知识源泉。（一）知识上升的第一个螺旋1989年，松下公司开始展望21世纪的公司发展规划，公司高层开始思考松下将走向哪里，将要成为什么样的公司，为此公司成立了由公司中高级经理人员组成的21人委员会。意识到目前的年轻人将会是公司未来的领导者，于是公司又召集了200名20岁到30岁的骨干员工，组成200人委员会，让他们设想公司的未来发展战略。松下集团的21个公司共成立了20个200人委员会，委员会成员们讨论了他们对下个世纪的展望，并递交了他们的讨论报告。21人委员会扮演意见调查员的角色，收集报告并对报告进行评判，做出是否采纳建议的决定。在讨论“松下公司的雇员应该形成什么样的团队”这个问题时，出现了一个“自愿者团队”的概念。年轻人们认为，将来人们的价值观应该改变，具体来说，21世纪的人们应该不仅仅追求物质财富而且更加在意精神的满足，自愿者这个概念应该体现自愿、进取、创造力等价值观。这种观点提倡每个松下员工都应该对他们的工作和管理从根本上重新思考，不仅仅要做一个好的商人，还要成为一个好的市民、好的家庭成员，甚至首先应该做一个好的人。“自愿者团队”这个概念引起了21人委员会的关注，他们认为这是形成未来“可能性搜寻公司”（possibility-searchingcompany）的基础。他们设想，在这样的公司里，自愿者拥有相似的理想和价值观，彼此愿意分享。这是一个知识创新型公司。但是，由于这种设想太新颖，一些高层管理人员不肯接受。最终，年轻人的热情感染了高层管理人员。1990年4月，公司正式对外宣布公司的愿景是成为一个“可能性搜寻公司”，在这个愿景下，公司从业务、技术、人才和全球化四个方面制定了具体目标：1、“以人为本的创新业务”：企业的经营是为了创造新的生活方式，这种新的生活方式是基于创造性、舒适、快乐，而不仅仅是为了方便和效率。2、“以人为本的技术”：构建基于人类学习的技术基础，如人工智能、模糊逻辑推理技术、神经网络技术，所有这些技术都是为以人工为本的创新业务服务的。3、“活跃的异类团体”：基于个性化和多样化的企业文化。4、“多地区和全球化的网络管理”：公司的结构要能促使个性化和全球化的协同。至此，知识上升的第一个螺旋开始于200个彼此“分享”各自的经验，然后在200人委员会内围绕问题进行讨论和充分的沟通，进而形成了“概念”----自愿者，然后此概念又被21人委员会“评判”。由此可见，知识创新的五个阶段模型中，这第一个螺旋经历第2页共30页第1页共30页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共30页了三个。在这个过程中，五个前提条件也在发挥作用：面对将来，企业高层对现状表示忧虑，于是着手确定企业将来的发展“目标”，即松下的将来应该怎样，这个问题带来了连锁反应，增强了员工的焦虑，即“波动性”，由此引发了成立200人委员会，这200人委员会的成员来自公司各部门及各集团公司，这是必要的“多样性”，而200人之间内隐知识的分享又是基于有共同知识基础的“充分的信息”，最后这200个年轻人...
