第1页共43页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共43页张瑞敏荐《流程再造》：怎么把大企业做小张瑞敏把哈默在1993年出版的《流程再造》一书部分内容复印下来给集团中高层传阅，当时曾说，如果见到韦尔奇，最想跟他请教的问题之一是“怎么把大企业做小”。现在他依然在思考怎样把企业做小的问题，但白电业竞争环境已大不相同。他每年读上百本书，多数与互联网相关，在交流中会频频出现用户、平台、3D打印之类的词汇。海尔的变革并非通向未来的必经之路，可他的实验拓宽了对制造业的想象空间。迈克尔·哈默在1990年发表的《流程再造》，以此为基础，哈默和詹姆斯·钱皮又合著了《企业再造》一书。两人呼吁企业完全抛弃现有的流程，利用新的电子通信技术为企业的终极客户设计新的流程。轰轰烈烈的流程再造运动自此开始了，人们希望利用最新的信息技术突破效率和竞争力的极限。张瑞敏在2011年春节望年会上，他不无尖锐地发问，“高级经理人要在新的模式探索下思考，我的单究竟是什么？”他已经意识到，当海尔在谈“人单合一”时，强调要以员工为创新主体去面对客户需求时，很多中层管理人员认为自己不属于“员工”，仍旧认为自己是发号施令的人。但在张瑞敏看来，如果说海尔的变革有什么外在可视化的效果，那就是“大量消灭中层”，组织扁平化。互联网的出现，使得经典管理学中追求外部成本与内部成本相等的天平迅速失衡了。《第三次工业革命》指出，狭隘的信息私有化黯然失色，因为互联网大幅降低了生产和发布信息的进入成本。在过去，“地方性家庭手工业难以同金融资本高度集中的工厂式生产和规模经济相抗衡”，然而，“互联网通过整合博弈场所改变了这场游戏的本质，通过网络将百万生产者和卖家在虚拟空间中连接起来几乎是不需要任何成本的。”这也是大企业“扁平化”组织结构大行其道的原因。而扁平化的极致，是自组织重回经济世界中心。在日本，稻盛和夫以“阿米巴”完成这一组织创新，在中国，无数的“淘宝村”依托互联网平台正带领手工业者卷土重来。而张瑞敏，要把八万多人的海尔分解成2000多个自主经营体。在流水线是制造业的核心竞争力的时代，大型组织的优势在于依靠大规模制造同质产品降低成本，获取高于平均利润的利润。但这一切，被互联网时代五花八门的个性化需求瓦解了，大规模定制取代大规模制造，虽只一字之差，却有天壤之别。“大规模制造一个型号抓住一个订单可以生产几十万上百万件，但大规模定制可能几十万上百万的订单对应的是几十万个型号。”张瑞敏说。在这种情况下，大型组织必须面对一个小型组织无须面对的问题，如何重新定义“中层”的职能与角色，这些企业官僚过去是维持一个庞大流水线运转的必要条件，按照美国学者钱德勒的理论，企业结构必须从属于企业战略。而层级存在有时是效率的天敌。第2页共43页第1页共43页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共43页意大利学者拉戈教授很理解张瑞敏：“海尔并非机械的在市场与层级之间寻求平衡，”他又指出，“可以肯定的是，在激发员工的自主意识与创新精神方面，没有人比海尔走的更远。”换句话说，在客户需求高度个性化之后，传统制造企业管理者必须激发出每个员工的个体能动性，以个性创新应对个性的需求，才是解决之道。第3页共43页第2页共43页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第3页共43页张瑞敏：海尔将迎来第五个发展阶段网络化战略阶段1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化...
