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“强生、IBM、百事与通用”如何培养领导人(发表日期：2004年03月05日)第1页共3页首席执行官需要培养下一代领导人，不同的公司需要不同的领导力策略。LeahNathansSpiro强生公司在经营方面所面临的挑战非常明确。这个拥有117年历史的公司由200多个独立运作的单位组成，其中大多数由一个总裁或者执行董事领导。这使得他们可以独立自主地开展经营活动。但同时，公司也需要确保它们小心保护顾客的利益，以维护强生的声誉。强生松散的公司结构，使得首席执行官威廉·韦尔登（WilliamC.Weldon）可以调派他的高级领导人员去迎接一个又一个的挑战，同时通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的发展。“对于个人而言，这是绝好的发展机会。”韦尔登说，“而作为公司，我们需要培养员工。”强生公司重视领导人培养的一大收获是公司管理层的稳健性。尽管公司的销售额高达360亿美元，拥有十几万名员工，可是在它117年的历史上只有6位董事长，而且他们都是从公司内部提拔上来的。2002年4月成为公司董事长兼首席执行官的韦尔登就是其中的第六位。无独有偶，另一位首席执行官也在投入大量的时间来培养公司高级管理人才。IBM的彭明盛（SamPalmisano）致力于推行他的“随需应变”愿景。这一愿景要求IBM将软件、硬件、服务甚至研发部门的员工组织起来，共同专注于向顾客提供综合的技术解决方案。在彭明盛看来，这需要不断激发员工主动参与到跨学科工作团队中去的热情，这样的团队将根据市场需求组建，并在需求得到满足之后解散。彭明盛认为如果领导力开发与公司战略没有关系，它注定会失败。他说：“我们不会割裂战略与领导力的关系。”韦尔登和彭明盛都在公司领导力培训上投入了大量时间和资源－－－他们不会把领导力培训当做是又一股昙花一现的管理时尚，而是日益把它看做是公司竞争力的核心所在。彭明盛说：“我同世界各地很多首席执行官进行过交流，我想不出有谁认为领导力培训对公司不是至关重要的。”他说他把30%的时间投入到领导力开发。IBM每年的销售额超过800亿美元，拥有三十几万名员工，其每年投入到员工培训和领导力开发的资金超过11亿美元。和韦尔登一样,彭明盛也是从IBM内部被提拔成为首席执行官的，而不是从其他公司“空降”到IBM。强生和IBM的例子反映了公司在关于领导力的观念上的重大变化。显然，公司不再相信它们可以找到一个魅力无限的外来首席执行官神话般地解决它们的问题。“今天的公司更重视从其自身内部成长起来的人才，而不是外来的‘救世主’。”耶鲁管理学院副院长杰弗里·索南费尔德（JeffreySonnenfeld）说。哈佛商学院副教授雷克什·库拉纳（RakeshKhurana）也认为：“最重要的是培养和留住人才的体制，体制塑造人。”在翰威特咨询公司主管全球领导力开发业务的马克·埃弗龙（MarcEffron）看来，正如强生和IBM那样，通用电气、戴尔、联邦快递、宝洁、西南航空、通用磨坊（GeneralMills）、百事可乐、StateFarm保险和富国银行（WellsFargo）等企业，“不论是在首席执行官和董事会的积极参与方面，还是在密切关注最具潜力的领导人方面，或者是在将薪酬、业绩、招聘与公司的长远战略相结合的计划方面都有着显著的区别”。他接着指出，致力于领导力开发的首席执行官们往往相互比较各自的举措，以资改进。他们的争论之一，就是这些规范化的开发计划和流程是否会带来官僚作风。这个问题的解决需要不断做出平衡－－－培养人才的同时避免出现决策制定的僵化。因为每个首席执行官都有不同的市场战略，所以他们培养人才的策略也各不相同。没有放之四海而皆准的法则。强生培养的领导人才擅长运作拥有坚实文化内核的分权式公司。而IBM则是一个更加集权的公司，因此需要的是具备不同专长同时又可以共同协作的领导人。百事公司侧重于培养可以开拓新市场的领导人；而通用磨坊公司培养的则是在企业兼并之后整合不同公司文化的领导人。强生：为了分散经营公司在领导力开发上的所有努力都旨在灌输代表公司文化的价值观。强生坚持它的“信条”－－－一页篇幅的公司价值观陈述，并以它支撑和指引着领导人的培训。这一信条强调强生必须忠诚地服务于公司的四类支持者：顾客、员工、公众和股...