第二章战略导向的流程管理在人力资源管理中的应用之一VIP免费

第1页共6页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共6页导言本章提到流程管理，有读者可能会问：本书不是讲人力资源管理吗，为何把流程管理单独成章呢。其实一开始笔者也考虑到把流程管理放在本书中单独成章是否会对本书的系统性产生影响，但认识到流程管理是中国企业面迎的重大挑战之一，是中国企业不得不面对不得不解决的问题，流程管理水平的提高对你公司的业绩有神奇的效果，况且人力资源和流程管理这两者无法割裂，做好流程管理有利于人力资源管理的顺利进展，把流程管理和人力资源管理结合起来能建立一个适合中国企业现实需要的卓越的人力资源管理模型，因此有充分的理由把流程管理单独成章放在本书中。好！那就放松心情，打开思绪来完本章内容的学习吧。环顾世界范围内的成功企业，他们共同特点是不断地审视和改进自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务或（和）生产的实践中，以便不断提高企业的运营效率，并最终获取持续的竞争优势。在笔者与公司的老总们沟通和交流中，常常听到老总们虽然认同BPR①的理念，但看到国内企业实施BPR极高的失败率，并由此带来对企业的伤害或后遗症，因此并不希望在公司来一场革命性的暴风骤雨式的流程再设计，认为公司员工素质有待提高到一定水平，管理相对落后，这样做的风险太大，但希望和赞成在做人力资源管理咨询时，对公司的流程进行梳理和优化（流程优化BPI：businessprocessimprovement）。这样即提高了公司流程化的管理水平又有利于人力资源管理的展开。在多年的咨询中的确发现中国企业管理上的相对落后，或多或少缺少现代企业规范化管理的洗礼，表现在员工工作不够认真踏实，存在员工工作上众多的违反程序流程上的现象，缺少流程管理的思想，责任机制常常未落到实处。确实要在这样的企业来一场革命性的彻底的流程再造BPR，有太多的阻力和失败的风险，领导的决心和责任机制落实中的缺陷常常是变革失败的主因，笔者本人也偏向于相对温和的变革，对流程进行相对温和的优化工作是符合中国企业的实现情况的，是可行的，这样相对温和的变革工作可以给中国企业更第2页共6页第1页共6页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共6页多成长的时间来消化和吸收。流程管理成功主要的秘诀在于流程各项工作的责任落实，通过流程管理做到企业管理层的能力成长和重塑企业的责任机制，责任机制是流程管理得到落实的根本保证。我们知道管理学宗师彼得•德鲁克曾在1954年诞生的管理学巨著《管理的实践》和1973年诞生的著作《管理：使命，责任，实务》中多次提到“责任”，包括管理者的责任、员工的责任以及企业的责任，半个世纪过去了，大师倡导的责任机制仍然是现代企业管理的核心内容。①BPR业务流程重组，英文为businessprocessreengineering。兴起于美国，最先由美国前麻省理工大学教授迈克尔•哈默（MichaelHammer）在《重组工作：不要自动化，而是彻底铲除》一文中提出，后来迈克尔。哈默与CSCIndex的首席执行官詹姆斯•钱普（JamesChampy）于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，正式提出BPR的概念。此后，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，对世界各国企业管理理论与实践产生了巨大的影响。在企业进行人力资源管理模块的建设中，企业的流程管理（process）或者流程梳理起着先导的重要作用，往往事先要对公司的流程进行梳理或描述，必要时对流程进行优化。目前，由于国外一些公司对BPR（业务流程再造）项目的引入，国内对BPR的理论研究已有一定的深度，但恰恰缺乏适合中国企业实际情况的中间环节BPI流程优化的理论和实践工作，因此这里的流程管理是引用BPR的理念和部分工具对公司的流程进行优化管理------BPI（businessprocessimprovement）业务流程优化管理，通过这样相对温和做法一步一步提高，企业在实施过程中边做边学习和提高，及时发现和修正风险，在实践过程中增加信心和能力。这样即可降低流程再造带来剧烈变革的风险，又可梳理企业内部的各类流程，增加流程管理工作的决心。流程优化管理配合人力资源的...