第二章战略导向的流程管理在人力资源管理中的应用之三VIP免费

第1页共4页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共4页第四节衡量评估和改进核心流程经过流程分析后，我们要开始对流程进行衡量和改进的工作了。4.1衡量评估核心流程对于流程管理来讲，衡量和评估往往很难完全割裂，在衡量流程时往往进行了流程的评估反之为了评估需要对流程进行衡量。通过流程的分析后，就可以开始对流程进行衡量和评估，分析得出的流程对应于时间、成本、风险、数量与质量的KPI（流程的关键业绩指标），并对KPI的衡量标准进行量化，这是一个需要技术含量的工作。在流程评估中，以价值为依据是基本出发点。为了评估流程，需要关注流程的几个基本问题：（1）确定流程的终点——该流程的关键产出是什么，顾客是谁，什么是完成该流程的最佳活动和步骤。流程的输出是否满足顾客需求，输出中对顾客有用和有效的特性是什么，是输出提高顾客价值的机会是什么；（2）确定起点——流程在哪一点或哪一个活动开始的，起点的确定是否合理；（3）检验范围——范围的确定应有实质意义和可操作性，应包含达到流程目标的关键活动。评估流程的关键仍然是价值，所有流程和流程中的活动都可以分为三类：一是价值增加（顾客关注并愿意支付报酬），二是价值可能（可以以更低成本、更快速度和更高的准确率提供产品或服务），三是无价值增加（如返工、延迟、检查、复查、转换、内部报告、准备等）。但是，没有价值增加的流程和活动并不意味着必须清除掉，企业的运转需要一些对顾客虽无价值但又要执行的流程与活动，例如顾客不认为企业为员工提供福利有什么顾客价值，但我们为了企业利益和员工利益就必须如此。因此，我们不是反对无价值流程的存在，而是寻求价值流程和无价值流程的最佳平衡，并且将价值可能流程转变为价值流程。有时，没有无价值流程的存在反而不能保障我们有效地执行价值流程，例如银行在发放贷款时要评估顾客信用，这在顾客角度并不存在价值，但银行不能因此而放弃这一活动。对流程的改进应有明确的目标和范围，而领导者和执行者应具有改变规则的愿望，不受传统模式的约束。评估的目的是确定绩效差距以设定改进的目标。具体评估核心流程的基本信息源为外部和内部两个方面，其中外部信息源包括顾客和竞争对手。顾客是我们的核心流程绩效的接受者和评价者，来自顾客的评价是确定绩效差距的最重要的依据，而对顾客的认识往往不是组织自己设想的那么准确，在自认为非常了解顾客的企业中，通过深入的调查和分析第2页共4页第1页共4页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共4页经常会有意想不到的结果，例如，一家位于人流很大的繁华路段的A商场，营业状况与邻近的另一家差不多同时开业的B商场相比却越来越不理想，A商场对B商场的装修、柜台、营业员服装、灯光布置、折价手段甚至于大门口的装饰都仔细进行了研究，在这些方面都以比B企业更高的标准进行了改造，但结果仍然令人失望，最后委托一家专业顾问企业调查，而结果几乎简单的令人惊讶：顾客光顾少的原因竟然仅仅是付款等待的时间太长而A商场迄今为止的努力都用在模仿竞争对手上，却忽视了顾客的感受。以竞争对手和其他企业进行对比也是评估绩效的一种方式，但核心问题仍然是对比指标的选择。并且，不一定要以同行业的企业作为对象进行对比分析，有时跨行业的对比更有可能集中于核心流程上。组织的内部员工是核心流程评估信息的一个必不可少的来源，因为员工们的一线经历积累了有价值的经验。从事顾客服务的员工比其他人可能更理解投诉，车间主任可能更明白制造成本的问题在哪里。在使用内部信息时要注意可能的信息扭曲现象，因为有些人可能会为了某种自身利益而提供了经过他过滤的不完全资料或者带有很大偏见的结论。通过内外部信息的综合，可以对核心流程的绩效状况进行有意义的分析研究。对于每一个核心流程，应清楚流程目标和目标衡量标准（例如，战略管理流程的目标可以是收益最大化和增加股东价值，衡量标准可以是投资回报率和资产回报率），界定目标评估的信息来源（例如，订单完成流程的目标评估信息来源应当是外部，而供应链管理流程的目标评估信息来...