战略转型的思考...××年月日，无论是对于联想还是对于而言，都是具有里程碑意义的一天。这一天，联想用亿美元收购了的部门。这次并购，对双方的影响无疑都是巨大的。对于联想而言，通过此次收购，联想已经跃居成为位列戴尔、惠普之后的全球第三大生产制造商。对而言，这意味着通过多年的努力，已经为其最后完成战略性转型，由制造商到信息服务提供商的转变迈出了非常坚实和决定性的一步，甚至可以说，通过此次交易，的战略转型已经胜利在望了。由于行业竞争态势、企业竞争优势以及企业的战略的转变或转型对企业来说，是一个不得不过的关卡。历史上，实施过战略转型的企业也不在少数，但是，由于新转入的行业与现有行业之间的许多重大差异，战略转型成功的企业并不多见，因此，此次转型能够迈出其战略转型的标志性一步，其意义并不亚于联想一跃成为全球第三大制造商所产生的影响。那么，企业在实施战略转型的时候，到底要注意哪些方面呢。一般说来，企业实施战略转型，是一个长期的任务，不可能在一夜之间得以完成，像此次的向服务业转型，自年开始，足足花了年的时间。当然，时间的长短并不是衡量企业战略转型成功与否的关键因素。作为企业而言，其战略转型能否成功，能够取得多大的成功，更主要的是以下几个因素：一是新进入行业与现有行业之间有多大的相关度；二是现有主业能够为新进入行业提供多大的财务支持。战略转型要素一：“助力器”一般说来，企业在实行战略转型时，在选择新进入的行业的时候，要求新进入的行业与现有行业之间在资源、人力、管理、技术或者渠道方面有一个比较大的共享空间，使本企业在现有行业取得成功的某些关键因素能够方便、快捷而且有效的复制到新进入的行业之中，从而使企业在新进入的行业中，一开始就能站在一个比较高的起点之上。套用哈曼和普拉哈普拉的核心能力理论，企业战略转型应第1页共4页遵循核心能力扩张的原则。核心能力是一个企业的内在的，不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的能力。任何一个企业的战略转型只有建立在自己核心能力的基础上。企业在实施战略转型的时候，（更多精彩文章来自“秘书不求人”）首先必须找出自己主业成功的核心优势，并在新进入的行业内，不断复制主营行业成功的经验和能力，在短期内迅速建立起在新行业中的相对比较优势和核心能力，才最有可能成功。否则，企业在新进入的行业中，从头开始，白手起家，成功的几率就非常低。用亚信总裁丁健最近在接受记者采访时的话说：“任何的业务多元化一定要和自己的核心竞争力挂钩，不能‘原地起跳’，没有任何‘助力’。我们一定要借助自己已经跑了这么长时间，积累下来的助跑的速度，再去跳跃新的领域，否则就等于拿自己的劣势跟别人的优势去拼。比如说，某企业可以在新进入的行业中，直接使用现有主业的比较完善的销售渠道，与新进入行业的竞争者竞争。”就而言，其在年宣布进入服务业之前，已经是全球最具规模的个人及商用生产制造商，而且，可以说是现代电脑的鼻祖，在以及领域具有极高的知名度和美誉度，拥有全球具有价值和最广泛的销售网络和渠道，以及客户忠诚度。而与其欲战略转型的行业———服务业之间，也有着非常大的共享空间———巨大的品牌忠诚度、大致相似的目标客户群体，以及多年在领域练就的高技术特性等等。所有这些，都为顺利进入服务业打下了坚实的基础。这样，纵使当时在服务业中，有着一些全球知名的咨询服务企业，但是，凭借自身在目标客户以及技术上的雄厚的积累，在服务领域也能迅速的抢占到了自己的位置，并一举成为服务业的领头羊和服务的代名词。战略转型要素二：财力支持企业能否战略转型成功的一个关键因素就是企业的现有主业能否为企业的战略转型提供足够的财力支持，特别是现金流支持。对于许多战略转型企业的成败研究，我们发现，是否拥有充足的现金流是企业能够成功战略转型的关键因素之一。许多战略转型企业成功的背后，都有现有主业的大量而又非常稳定第2页共4页的财力特别是现金流的支持。换句话说，很多成功战略转型的企业，其主业在实施战略转型之前，都已经是发展得足够强大，几乎都是某行业或者地区同类企业的样板企业。...
