德鲁克如何定义战略规划导读战略规划是一个持续不断的过程，系统地制定当前存在风险的决策，并最大限度地了解其前瞻性；战略规划把需要付出的努力系统地组织起来以贯彻落实上述决策；战略规划有组织地、系统地收集反馈信息，把决策的实际成果和预期成果进行比较。一抛弃过去战略规划的起点是企业目标。在每个目标领域都需要思考的问题是，当前必须做什么才能实现未来的目标。要想赢得未来，首先需要抛弃过去。多数规划本身只关注必须处理的不同于以往的新业务，包括新产品、新流程、新市场等，但是处理未来新业务的关键是抛弃不再富有成效的、陈旧过时的业务。战略规划的第一步是对企业的所有业务、产品、流程、市场提出下列问题：假设我们现在没有从事该业务，我们会选择进入吗？如果答案是否定的，那么就要进一步思考：如何才能尽快抛弃？系统性地抛弃过去本身就是一项战略规划，并且许多企业单凭这一点就足够了。抛弃过去将迫使管理者思考并采取行动，将为新业务提供所需的人力和财力，激发人们心甘情愿地行动。相反，若战略规划仅仅致力于不同于以往的新业务，不抛弃过时的旧业务，那么就不可能取得成果，而只能停留在纸面上，永远不会成为现实。抛弃过去是多数企业长期计划从未解决的问题，或许是它们往往白费功夫的主要原因。二何时开始进行新业务战略规划的第二步是思考何时开始从事新业务？在每项战略规划中，都有一些领域需要做更多已经在做的事情，然而明智的做法是假定已经在做的事情永远不能满足未来的需要。但我们需要从事什么新业务仅仅是问题的一半，同样重要的是何时着手，因为该问题确定了开始着手新业务的时间。每项决策确实都有短期和长期两个方面。从做出行动方针的承诺到最早可能取得成果的几年时间间隔，是决策的短期方面。连本带利收回投资，需要更长的时间，这是决策的长期方面。决策的长期方面是起初正确的初始决策必须保持合理有效（涉及市场、流程、技术、区位等）的时间跨度。但是，谈论短期计划和长期计划是没有意义的。导致当前行动的计划是真正的计划和战略决策。也有些计划仅限于谈论未来的行动，即使这不是不思考、无计划、不行动的借口，也不过是梦想罢了。规划的本质是运用具有前瞻性的知识制定当前的决策。正是前瞻性决定了战略规划的时间跨度，而非背道而驰。唯有尽早着手才能及时获得需要长时间酝酿才能产生的成果，因此长期计划需要具有前瞻性的知识：如果想要在未来占有一席之地，现在必须要做什么？如果我们当前不投入资源，什么事情将根本无法完成？时间跨度既不是固定不变的，也不是给定的。在战略规划过程中，时间决策本身就是一项风险决策，在很大程度上决定了资源和精力的分配，也决定了面临的风险。需要不厌其烦地强调的是，推迟决策本身就是冒险，而且往往无可挽回。时间决策在很大程度上决定了企业的特征和性质。总而言之，战略规划的关键在于四个方面：一是围绕目标从事系统和目的明确的工作。二是规划始于抛弃过去，这种抛弃是为实现未来目标做出系统性努力的一部分。三是寻找不同于以往的新方法实现目标，而不能满足于做更多熟悉的事情。四是思考时间维度并询问：为获得成果，我们必须何时着手？我们什么时候需要这些成果？三一切工作都要具体化除非战略规划能够转化为具体的工作安排，否则再好的规划也不过是美好的愿望。关键人物对特定任务的承诺，是令一项规划产生成果的因素。管理层是否切实地把资源投入到未来会产生成果的行动中，是对规划落实情况的检验。除非得到承诺，否则战略规划就仅仅是愿望和意图，而不是计划。向管理者询问目前你安排了哪些最优秀的人才从事这项工作也可以作为对规划的检验，多数管理者往往先沉吟一阵，然后说：我现在尚不能抽调出最优秀的人才，他们必须先完成手头的工作，然后我才能派他们去从事为将来做准备的工作。这等于管理者承认了自己没有进行相应的规划，但这位管理者的话也表明了需要进行规划的原因——指明稀缺资源应该被投向何处。当然，最稀缺的资源是优秀人才。具体化为工作不仅意味着有人应该投身其中，还意味着问责、期限和对最终结果的评估，也就是对工作成果和规划过程本身成...
