中国海洋石油总公司人力资源报告VIP专享VIP免费

1中央企业组织（人事）部长培训班企业交流材料之三推进用工与薪酬制度改革构建科学人力资源体系中国海洋石油总公司人力资源部总经吕理波中国海洋石油总公（司以下简称中国海油成）立于1982年，主要从事海上石油、天然气的勘探、开发、生产、销售业务，近年开始向石油化工、发电、管道等中下游业务领域拓展。2003年，中国海油石油天然气产量为3336万吨油当量，销售收入521亿元，利润144亿元，总资产1167亿元，净资产676亿元。一、中国海油用工与薪酬制度改革的主要做法2003年3月，中国海油在总部机关和集团主营业务范围内进行了用工与薪酬制度改革，这是公司历史上一次用人、用工、分配方面的重大变革，对中国海油建立适应企业发展战略，与国际石油公司接轨的新机制产生了积极作用。改革的基本程序和做法是：转变职能，再造流程；定岗定编，价值评估；全体起立，竞聘上岗；重签合同，转变身份；合理薪酬，强化激励；分流人员，妥善安置。1．明确职能定位，再造业务流程。根据集团总部要成为“战略规划中心、投资决策中心、资源配置中心、支持服务中心”的职能定位及各业务单元的不同定位，对总部和各个业务单元进行了流程梳理和再造，重新确定了各自的职能和业务流程。如集团总部按照“四个中心”的功能要求对机关部门进行了调整，强化了总部管理和服务职能的有机融合，以及部门间的资源共享和业务整合。根据上述原则，撤消了新事业部、企业改革办公室，合并了审计和监察部，新设了资产管理部、集团采办部、炼化管理部和发展研究室，明确了各部门的主要职责。通过调整，完善了总部的管理决策体系。22．定编定岗定薪，岗位价值评估。在岗位设置上，以工作饱满度为主要依据，达不到80%要求的不单设岗位；按照扁平化的原则，只设立部门总经理、岗位经理和一般员工三个层次。新的岗位确定后，根据职位说明书，运用要素计点法，通过内部网络系统，对所有岗位进行了价值评估，平均每个岗位有30多人参与评估，采集数据1000多个，近2000个岗位采集数据200万个。根据得分结果和实际价值贡献确定各岗位的薪级，使员工的贡献与薪酬紧密挂钩。如，总部部门总经理岗位薪级根据得分与价值贡献，适当拉开了差距，同样是部门总经理，过去都是一个职级，现在根据部门责任大小和对公司的价值贡献，分成Bl、B2、B3三个不同等级，相应的收入水平也拉开了差距。3．员工全体起立，公开竞聘上岗。在整个改革过程中，涉及面最广、最受人关注的就是全员竞聘。有一句话对此予以了比较形象的概括：“全体出去，再进来，进来的时候，可能有的人被拒之门外；全体起立,再坐下，坐下来的时候，可能有的人已不在原来的位子上”。除总公司领导外的所有岗位全部都拿出来公开竞聘，岗位经理及以上岗位在全系统内竞聘。原总部各部门人员在竞聘岗位正式公布之时，即全部“起立”，按照新的竞聘程序重新竞聘上岗。竞聘程序一般为，内部网上公布所有职位和级别，员工报名应聘，进行资格预审，组织公开竞聘，确定上岗人员。为了确保部门总经理竞聘的客观公正，专门成立了由总公司领导、国务院派驻总公司监事会主席和外部专家组成的竞聘委员会，负责对部门总经理竞聘程序中演讲及答辩情况进行评议和打分，评委独立打分，不设权重，并把竞聘人的最后得分作为能否上岗的主要依据。在这次高级岗位竞聘中，党组预先讨论推荐作为部门总经理人选的三位竞聘者，被杀出的“黑马”拉下。通过竞聘，一批优秀年轻人才脱颖而出，其中的一位叫盛建波，他原来在阿莫科、BP等外国公司工作。竞聘前，他到中国海油才一年，属一般雇员，党3组成员几乎都不认识他。结果，他以自己在竞聘中的良好表现，以及过去良好的工作业绩和本人所具备的良好素质，走上了有限公司资产并购办公室主任的岗位，上岗后一年多的表现也十分突出。部门总经理的竞聘结果公布后，一些在改革之初认为改革竞聘是“走过场”的员工，深切地体会到这次改革是动真格的，踊跃报名参加竞聘。在此后的岗位竞聘中，平均每个岗位都有2个以上的竞聘者，在有限公司天津分公司和湛江分公司部门经理的竞聘中，竞聘人员与竞聘岗位的比例高达5倍，其中一个岗位有15人报名竞聘。竞聘中严格...