想要从本课程中获益，你应该：•及时表达需求及提出疑问•聆听别人的观点•让其他学员分享您的经历•聆听其他学员提供给您的意见•不怕在学习的过程中出差错•理解并包容他人•尽情学习、积极思考•关掉您的通讯工具把握机会，追求卓越UNIVERSITYOFNORTHERNVIRGINIA美国北弗吉尼亚大学第一页，共五十五页。©2004jun-wise.com打造高效执行力组织第三步工作流程化、行为制度化——简单重复方能产生高效2第二页，共五十五页。©2004jun-wise.com建立一个不依赖能人的执行力系统企业70％－80％的工作都可以通过流程、制度来规范。人不行了，流程、制度还在，我们就能创造出机会让若干平凡的人把事情做好。流程化、制度化的目的3第三页，共五十五页。©2004jun-wise.com第一部分流程优化持续竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术——麻省理工学院莱斯特.瑟罗4第四页，共五十五页。©2004jun-wise.com华为案例：完善流程才能建立对事负责制到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则，我们公司确立的是对事负责的流程责任制。事项实施前实施后库存管理库存数据不及时、不准确库存盘点困难库存信息与交易信息基本同步库存准确率达到98%以上通过循环盘点，大大提高了物料管理效率采购订单处理平均处理周期8天平均处理成本2000元平均处理周期2天平均处理成本700元销售订单处理处理周期长难以检查订单的执行情况处理周期缩短35%，日处理500多份订单，能够方便检查订单的执行情况财务结帐周期平均周期为15天平均周期为5天对整体运营的支持10亿元左右的销售额人员增长5倍，销售额达到220亿元5第五页，共五十五页。©2004jun-wise.com流程改造的板样(实例说明)1、美国爱特那人寿与意外事故保险公司(AetnaLife&Casualty)一般要花28天时间处理房屋业主的保险申请，经流程改造后实际上只需26分钟玖可把事情办好2、克莱斯勒汽车公司(Chrysler)再通过其对采购部门购买任何东西时，即便是价值不到10美元的小文具，却带来花在审核、签署、批准等手续上300美元的内部费用3、德州仪器的半导体集团要花180天才按订单向集成电路的客户发货。而竞争对手通常只需花30天4、通用电话电子公司(GeneralTelephone&ElectronicsCO.,)GTE的顾客服务部门在接到顾客第一次电话后，只有2%能及时解决顾客的问题5、百事可乐公司发现他寄给零售商的发票中44%有错误，这导致大量的调解费用与客户不断的纷争6第六页，共五十五页。©2004jun-wise.com何谓流程一系列能为顾客创造价值的工作任务----MichaelHammer流程(PROCESS)，是为了达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串连，而这些作业活动集合了所需的人员、设备、材料，并运用特定的作业方法，已达成为顾客创造更多价值的结果。7第七页，共五十五页。©2004jun-wise.com一般流程的特征•可衡量的投入•增加附加价值的作业活动•可衡量的产出•可重复的过程8第八页，共五十五页。©2004jun-wise.com投入人員設備物料技術顧客需求資金訓練增加附加價值的生產作業活動產出產品服務資訊9第九页，共五十五页。©2004jun-wise.com流程优化、重组的“警告信号”损失市场份额交货期延长竞争能力下降生产率降低客户满意程度降低新近的政府改革／立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法10第十页，共五十五页。©2004jun-wise.com流程的设计的作用直接体现业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)防范企业风险过去。。。。。。现在11第十一页，共五十五页。©2004jun-wise.com传统应对流程瓶颈的主要办法：在瓶颈环节制造库存以满足下一环节的能力需求——瓶颈企业应是一条顺畅河流12第十二页，共五十五页。©2004jun-wise.com核心管理程序及核心经营程序是企业提高执行力和业绩的重要保证核心经营程序某公司最高领导层战略规划财务规划组织/人力资源规划核心管理程序123业绩管理4合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程支持，及这些程序在组织结上的顺利执行*管理...
