基层事业单位加强内控制度建设在实际工作中，基层事业单位以“政府职能、公益服务”为主要服务宗旨，由于其规模较小、人员数量较少，机构设置相对简单，在内控设置中往往存在以下弊端：一、内部控制重视度不够事业单位提供公共服务，所需经费主要由公共财政支出、不实行经济核算，加之服务对象单一，因此，单位整体内控意识相对薄弱。有的基层单位片面认为只要设置了财务部门内控，就代表设置了单位整体内控；制定了年初资金预算就代表执行了财务内控制度，内控设置不全面、不系统、执行性不强。即使按照上级部门要求设置内控机制，由于内控意识不强，往往不能有效识别业务风险点，合理设置内控，走过场较多，没有起到实质性监督作用。二、内控设置过度繁琐由于人员少，为了有效降低风险，更容易被简单认为，内控就是控制业务各个环节，设置的越详细越好，审核人员越多越好，所有项目不分主次，越面面俱到越好，内控设置反而流于形式，不仅没有起到监督作用，还影响到办事效率和效果。例如：同一项目，从准备立项的事前审批阶段开始，到订立合同阶段、再到项目完工验收、业务报销阶段，每一环节均设置从单位负责人到分管领导，从科室负责人到经手人，再到财务科室层层签字，重复签字，既不利于责任分工，更延长项目审批周期。三、内控设置不全面风险评估涉及单位层面风险和业务活动层面风险两个层面，基层单位重心多放在业务层次，从预算管理、收支管理、资产管理、合同管理等业务各方面着手，弱化了单位层面风险，没有建立起整体层面的监督体系。单位内部机构设置不合理，人员职责分工不清晰，不相容岗位设置不合理，关键岗位没有明确分工，审批人员对自己承担职责划分不清，签字成为例行公事，走流程而已，发挥不了内部控制应有的效果。针对基层事业单位规模小的特点，内控制度建设应当从以下几方面考虑：第1页共4页第一，建立良好的内控环境控制环境决定了一个单位的基调，尤其是人员少的基层单位更为明显。首先基层单位应当结合其服务职能特点和内控设置要求，编制部门管理手册，使职工能够明确职责分工，准确定位工作目标，正确行使职权；其次，加强民主集中制原则，重点领域集体研究决定，强化内控文化建设，形成积极向上的价值观和社会责任感，增强风险意识，使职工自觉遵守行为守则，认真履行岗位职责；加强业务知识培训及法制教育学习，紧密结合日常工作中各种普法宣传、知识竞赛等活动，组织干部职工学习相关业务技能及法律法规知识，增强职工法制观念，严格依法决策、依法办事、依法监督，发挥内控的监督性。第二，进行风险评估，识别风险点在风险评估环节，基层单位应当结合自身业务范围，梳理业务流程，避免眉毛胡子一把抓，分清主次，分析各项业务活动风险，结合其风险评估结果，准确识别和发现与控制目标相关的风险，识别风险点；在此基础上，有针对性地设置内控。第三，合理设置内控，确保控制活动有效实施（一）加强内控制度建设，形成良好的工作机制。首先，基层单位人员少、规模小，从另外一个角度来讲，更有利于优化单位结构，这同时也提出更高要求，要求基层单位必须合理制定各项规章制度，紧密结合实际工作职责设置岗位，每项职责落实到具体人员，落到实处；其次，认真梳理业务流程，识别所涉及的不相容职务，实施有效的分离措施，形成相互制约的工作机制。（二）识别重点领域和关键岗位，防范重大风险。对于基层单位来讲，固定资产管理和项目开展占据很大比例，因此应作为内控重要组成部分重点关注。第一、固定资产管理：一是从资产配置环节开始，实行源头控制，科学合理配置，不超标配置，不超人员配置；二是资产购买审批环节，超过采购额度的项目，严格按照采购管理办法进行政府统一采购，并及时登录“政府采购网”进行信息维护；三是实施专人管理，定期进行资产清查，做到实物资产、账面资产、登记资产一致，同事加强资产的日常监督检查工作，达到报损、报废标准的资产，严格履行相关审批手续。第二、合同管理：从项目立项可行性第2页共4页评估、合同谈判，到起草审批、监督环节，都要合理设置流程，明确职责分工，监督执行，各环节严格按照相关合同法审...
