xx先进集体事迹材料集团以改革创新的精神，破除影响和阻碍科学开展的陈旧观念、僵化思想、惯性思维、过时做法，使思想观念更加符合科学开展观的要求;以能力提升为目的，大力实施管理创新、制度创新、技术创新和文化创新等，不断推进经济开展方式的转变。1、创新管理方式，提高管理效率。首先以“平安、经营、资金”三大风险控制为抓手，通过制度与流程的梳理和完善，逐步建立起以组织构造科学、流程管理顺畅、制度设置标准、控制程序精细为特征的全面风险管理体系。在平安管理上，按照“三二一”管理模式，实施集团平安总监负责制、统一委派制，开展平安“铁网行动”、“百日平安活动”、平安生产标准化活动等，充分利用现代化、信息化管理手段，加强平安、质量等方面的实时监管，使之始终处于受控状态，确保平安无重大事故发生。在经营上，着重躲避源头风险，实行工程风险评估制度、合同评审和集中管理制度，注重经营品质的有效提升，同时坚决杜绝市场不良行为的发生。在资金管理上，强化资金、财务主管双集控管理，加强资金全面预算管理和财务电算化管理，扩大网上银行的覆盖面，实现集团资金的集中管理、统一调度和有效监控。同时，做好重大投资的可行性研究、集体决策，坚持重大事项产权代表报告制度等，有效躲避了投资风险。其次以推行扁平化、集约化、信息化管理为抓手，逐步建立起以组织构造科学、责权利明确、运转顺畅高效为特征的现代化管理体系。标准、优化组织构造，从减少管理层次入手，将集团原来的三级、四级管理逐步转变为二级管理，坚持直管工程和分公司自营工程占主导地位的开展方向，使直管、自营工程的产值占企业总产值的80%以上。同时，划清领导、部门职能边界，按需设置岗位，精干管理职位，明确责权利，加强相互交流和协调配合，提高了公司、分公司战略开展的协同性，提升了企业运行效率和效益。按照特级资质新标准要求，加快企业信息化建立，建立起以集团本部为核心的网络与通信系统、OA系统、工程管理系统、人力资源系统、视频会议系统，借助网络管理平台，实现了对异地公司、工程的零间隔实时管控和信息资源共享。再次以提高工程合同履约能力为抓手，加强工程工程管理，制订并较好地执行了《工程工程管理手册》，增强了对工程工程本钱、进度、质量、平安的控制力，提升了工程品牌和利润空间。2、创新承包模式，提高经济效益。本着加大鼓励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原那么，以调动承包经营者积极性、提高企业盈利能力、增强企业开展后劲、提高职工收入为出发点和落脚点，不断创新和完善承包模式，科学界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营承包制、风险抵押金制、经济责任追究制，实施了经济责任承包、工程股份制、工程模拟法人制等多种承包方式。3、创新专利技术，提高竞争能力。一是以重点重大工程工程为载体，大力实施建立部、省级科技示范工程、新技术应用示范工程、建筑节能示范工程，近三年，有6项建立部示范工程、8项省级示范工程分别通过验收，有3项建立部示范工程、4项省级示范工程正在实施中;二是以企业技术中心为依托，开展工法、创造专利、科技成果研究，近三年，集团获2项中国土木工程科技创新最高奖——詹天佑大奖、5项国家级工法、7项实用新型技术专利、1项创造专利、8项全国优秀QC成果、23项省级工法、14项省级优秀QC成果、主编行业标准1项，逐年完善企业技术标准。近三年，招收大中专毕业生268名，吸纳社会114名，为技术应用、创新提供了人才支撑和智力支持。同时，通过技术的应用与创新，有效地促进了工程质量水平的提高。近三年，集团创出guo家优质工程9项、省部级优质工程42项、省优秀建筑装饰工程19项、地市级优质工程82项，奖杯数量保持省内领先地位。转型开展是集团适应新形势、应对新挑战、谋求新开展的必由之路。1、推动主业的转型升级。一是在工程单体上，实现从“小、低、差”向“高、大、精”转变，积极承接单体量大、科技含量高、经济效益好的工程。06年超亿元工程15个，占经营总量的34.2%，最大的工程是舟山石油储藏基地三期工程2.6亿元;08年超亿元工程24项，占经营总量的46.99%，...
