绩效考核推动工作开展实施绩效管理，首先必须树立这样一个观念：如果效果不够理想，那绝不是绩效管理是否实施的问题，而是单位采取的方法出现了问题。因为绩效管理的目的就是绩效改进，绩效改进工作的成功与否是绩效管理过程方法能否发挥效用的关键。绩效工作实施是一个长期的、循序渐进过程，有步骤地推进绩效工作。我认为有以下八个步骤指导工作：第一步：建立基本的数据情报系统。现在我们很多单位人治重于法治，管理决策很大程度上一句管理者的经验来判断行使的。有些数据系统很不健全，根本无考核的数据可言。如果在这样的基础上推进绩效管理，量化工作将无法进行，而且临时统计的数据缺乏系统性、合理性、真实性，也难以核定绩效指标和标准，考核的结果也肯定会相去甚远。建立数据情报系统，应根据该岗位业务内容，选择影响该岗位绩效最大的一个或几个项目来设置统计方法，该项目就可以用来考核该岗位的绩效。管理岗位的数据则以该组织内各岗位的指标数据汇总成统计报表，该统计报表的核心数据则可用来考核组织管理者的绩效。而且，如此一层一层的统计数据，也组成了整个企业的情报系统，管理者可以通过该情报系统了解整个组织的运行。数据统计实际上就是一个工作量化的过程，绩效管理就是利用量化的数据来衡量工作者工作的好坏。所以，量化数据必须是放映四个方面的内容：工作的数量、工作的质量、工作的效率、工作成本。第二步：养成记录时间的习惯每天因为工作人员的心态因素、技能因素对业务的影响，沟通环境对业务的影响，行政管理对业务的影响等等，都必须予以查根究底，将积极的作用或负面的责任落实到具体的人员，并将其结果详细的记录存档。这些记录档案既可以成为企业学习成长的经典案例，也可以成为考核员工的确切事实，同时引导员工的工作向积极的方向发展。第三步：-实施绩效管理前必须全面推广绩效管理方面的知识。单位在计划实施绩效管理时，前两步还未开始，便实施绩效管理的知识的培训，这样的效果不是最佳的。因为知识和技能的培训只有在员工急需时，或者说，当他们感觉到工作需要新的知识技能才能取得突破时，这时的培训才是最佳的。当数据系统建立了，相关的事件记录了，这时的员工及其管理者就会认为，他们的工作成绩已非常清晰。甚至他们表现出来的行为特征都较清晰，他们就会对工作成绩较差的人员不满。也不知道应采取怎样的措施来弥补自己的不足，不清楚自己的职业发展该如何进行得更快一些，单位若在这个时候进行绩效管理知识的推广，取得的效果应该是最佳的，他们学习得也会更快。特别是绩效考核的实施将是水到渠成的事情。如果条件不成熟是推广，员工都会产生一种逆反心理，抵触情绪，认为单位不是在帮助他们，而是揭他们的短处，纯粹是在评核他们。第四步：设置各个岗位的关键业绩指标和标准若单位的统计技术以应用普遍，各工序的数据情报系统完善时，才可以根据该工序影响组织业绩成都设置项目，组成业绩指标，根据以往的统计资料来设定标准。设定关键绩效指标时，主要从一下四个方面来考量。1、什么因素是衡量工作成绩好坏的？（数量、质量、效率、成本）2、我们怎么来衡量工作成绩？3、工作过程中，那些结果是可以用数据来表达的？4、如果没有数据来考核工作成绩，那么用什么来衡量工作成绩？是描述状态还是程度，如果是这样，则参照标准怎样拟定？设定的关键绩效指标要确保其是具体的、可衡量的、可实现的、有时间限制的。绩效指标的设定以后，在实际的考核工作中，还要不断的审查其合理性、准确性。第五步：绩效考核的实施当前四项工作成熟时，我们应适时地推进绩效考核，绩效考核应以月考核为主，开始实施绩效考核的单位应模拟实施至少一个月，以检验考核系统的合理性，特别是绩效指标设定的合理性。还应分析考核结果与原有现实与理想期望的差异，针对不合理的项目作出适时调整。第六步：考核结果的分析。每次考核完成后，高层应对考核结果进行讨论分析。讨论分析内容根据具体情况而定。如：考核过程的合理性，员工反馈沟通的注意事项等。考核结果的分析在绩效管理中是最重要的过程。通过检查分析，我们可找到工作中的不足，找到每个员工...
