做希望经销商拿破仑·波拿巴说，一个领导者就是一个希望经销商。这个希望，在一个团队中间，既包括团体的，更应该有个人的。这也正是麻省理工学院彼得·圣吉博士所说的共同愿景和个人愿景。有一个取材于古罗马奴隶角斗士的电影，名叫《斯巴达克斯》。说英勇善斯巴达克斯在克拉斯将军的长期包围下，最终还是被征服了。在几千名被俘者面前，克拉斯说：“你们曾经是奴隶，将来你们还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的刑罚。”在一段长时间的沉寂之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”下一个也站了起来：“不！我才是真正的斯巴达克斯。”仅仅1分钟的时间里，队伍里的每一个人都站了起来。是什么力量使他们站起来直面死亡的选择？恰恰就是？共同愿景“，就是斯巴达克斯所提出的、他们为之奋斗的目标：有朝一日可以摆脱奴隶的地位，获得自由。这个“愿景”是如此地深入众奴隶之心，至于定可牺牲宝贵的生命也没有人愿意放弃它。而那个克拉斯犯的一个致命的错误就是，他给奴隶们的最后开价不过还是奴隶而已。所以，在一个团队中，管理者的职责就是要及时给大家提出来一个共同愿景，为大家带来希望之光。没有希望，就不会有动力。因此，学校比较健康之后，我们开始思考，怎么为师生员工提供新的动力。于是，在1992年的教代会上，我们提出用5到5年的时间，把高密四中创办成齐鲁名校的办学目标。对办学思想、教育质量、队伍建设甚至于校园文化都作了一些具体的规划，提出了比较明确的奋斗目标，而且把这些目标具体分解到每一个岗位。抽象的目标变成了形象的愿景，经过教代会反复论语，写在了学校的规划里和教代会的报告中。在那一段时间里，几乎所有人叫苦喊累，每一年的教代会都开得有滋有味，大家都自觉地用那个美好的愿景去审视自己和周围人们的工作。他们都在不自觉地估算着自己所负责的工作与那个美好愿景的距离。最让我感动的是一位女老师，她爱人是一位军人，随军的机会对她来说应该是十分宝贵的。可为了这个齐鲁名校的目标，她一次又一次地放弃了与爱人团聚的机会。后来，她告诉她的同伴说，因为她是一个学科的带头人。她很清楚，她一旦离开，这个学科距离齐鲁名校将会有一个很难在短时间内弥补的差距。她希望一直坚持到这一个学科成长起骨干教师为止。当然，我们没有让她那样做，最终她还是在我们和部队首长的“命令”下，带着遗憾离开了学校。但是，她的心却没有离开学校。老师们会不时收到她寄来的学习材料，学生们则经常地得到她来自千里之外的鼓励。有一年，她还从原来读书的大学里请来了免费讲学的学者、教授，并让我们这所地处农村的学校与大都市里的名校结为姊妹学校。当然，好的“共同愿景”往往需要与具体的“个人愿景”结缘，才能爆发出巨大的动力。正如汉诺保险人欧白恩所观察到的：“我的愿景对你并不重要，惟有你的愿景才能够激励自己。”因为，对共同愿景的真诚关注往往根植于个人愿景。这是一个简单的道理，却又是一个容易被人们忽略的常识。因此，如果你有意在一个团队中建立一个共同愿景，你首先就应该持续不断地鼓励你的部属发展自己的个人愿景。正因为如此，我在学校里，每一个学年要老师们制订教学计划的同时，总是要他们拟一份个人学年发展目标。对那些制订得不够好、不够具体的教师，还要批评。发人深思的是，在这种情况下，你不管怎么批评他，他总是那么乐于接受。而且，这个目标每年还要搞一个自查、互查活动。如果你的结果和目标有比较大的距离，就必须和校长说清楚。说清楚的过程就是自省的过程，就是进一步明确个人愿景甚或共同愿景的过程。如果你翻开我前面提到的那个背后不说人不肯随军的女老师的个人发展目标，就会发现，第一个的方案，她整整改了3个回合。我们不断地让知道她在她身上所蕴涵着巨大能量，她应该发光发热。在我们和她共同发掘她自己的过程中，她不仅提升了她自己的愿景，甚至改变了她原本有点自卑的性格。她为此而兴奋不已。著名管理思想家玛丽·帕克·福莱说：“最成功的领导者是能够看到尚未实现的前景的人。”你看到了，然后你再把它推销给你的部属，那么你就距离成...
