在俱乐部中,店长、销售经理充当着会籍业绩的管理者,其沟通能力的好坏,往往可以从销售人员的流失率中体现出来,为此,加强、提高营销管理人员与员工间的沟通已被俱乐部投资者和人力资源部门作为考核营销管理者的重要指标。管理是指通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段,结合人力、物力、财力、信息等资源,以期高校地达到组织目标的过程。管理人员的职责通常有:(1)设定目标负责决策的目标是什么;决定目标的标准以及达到目标的方法;应向执行者传达他的意思从而使目标得以实现。(2)组织管理者应分析业务活动、决策及必需的0c78f2e宝运莱www.bao8080.com关系,对进行分类。管理者应对管理活动进行分类,再进一步细分具体的。同时,管理者也要把组织划分成不同的部门,选拔合适的人选负责各个部门,处理其应做的,也就是让合适的人去做必要的。(3)激励和沟通管理者将负责各种的人组织起来,激励他们为达成组织的目标而努力,同时处理好人员配置、待遇、晋升等,与上级、下属及同事经常联系沟通。(4)业绩考核管理者应建立考核的标准,这些标准对于考核人员的业绩是很重要的。每一个人员都有业绩考核的标准,利用这些标准考核每一个员工的业绩,并使上级、下属及同事了解考核的结果。(5)管理发展训练和发展下属以及管理者自身。其中设定目标是非常关键的,也是一切管理过程的开0c78f2e宝运莱www.bao8080.com始,也是与成员沟通的基础。设立目标,必须谈到SMART所谓SMART原则,即:目标必须是具体的(Specific)目标必须是可以衡量的(Measurable)目标必须是可以达到的(Attainable)目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)目标必须具有明确的截止期限(Time-based)无论是制定的目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程,经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程同提高绩效能力。而对俱乐部高管,也有必要了解smartcake原则,其具体内容:1.Strategic:战略性的,与组织战略相适应的。绩效目标首先来源于组织战略,同时也必须服从于组0c78f2e宝运莱www.bao8080.com织战略。这条原则要求在制定绩效目标时,应对组织战略有清晰明确的界定,同时在分解、衍生过程中,要避免推演不当制造出看似漂亮,但与组织战略无益甚至适得其反的绩效目标。2.Measurable:可衡量的、可测定的。绩效目标是否达成、达成程度如何,必须有可以准确判定的、便于测量、不易产生争议的尺度标准和测量方法。3.Ambitious:富有挑战性和激励意义的。绩效目标的设置应该是积极进取的,具有成长突破性,体现出超越对手、超越自我的竞争意识,这是现代商业社会的必然要求。4.Realistic:现实的、可实现的。这一条和上一条挑战性原则互为补充、互为制约。脱离市场环境和自身基础、不切合实际的绩效目标,非但不能起到引0c78f2e宝运莱www.bao8080.com导和激励作用,反而可能打击士气、迷失方向。5.Time-bounded:有时间限定的。任意绩效目标,必须有明确的时间规定要求。没有时限要求的目标,等于没有设定目标。6.Consistent:一致性的、一贯性的。绩效目标的一致性,包括上下一致、左右一致和前后一致,这是对战略性原则的补充和强调。上下一致,指的是下级目标要服从上级目标;左右一致,指的是同级或相关联岗位的目标要相互衔接和彼此配合;前后一致,指的是目标设计的延续性和相对稳定性。7.Agreed:共同讨论、协商一致的。绩效目标必须有一个相关主体相互讨论、共同认可的过程,这种沟通不仅使绩效目标设计更加准确合理,也对更好地达成目标有积极促进作用。这一点对绩效目标最终达0c78f2e宝运莱www.bao8080.com成极其关键。8.Key:关键的、重要的。绩效目标的设计和选择,应在战略性原则下,遴选出起关键作用的、对组织目标达成起主要作用的重点和关键目标,避免目标设置过多,目标过多等于没有目标。9.Each:个人的、个体的。这条原则首先要求,所有的绩效目标,必须落实到具体的岗位和人员,具体的目标对应到具体的个人;同时要考虑不同岗位、不同人员之间权责不同、资源条件不同甚至经验能力不同,目标设置时要区别对待。就会籍业绩而言,一般会按照目标任务完成者制定出的总体业绩目标和每个人的业绩目标,也要按...
