互联网时代组织变革与管理控制系统创新——海尔集团节点网状组织与人单合一双赢模式的设计运行VIP专享VIP免费

互联网时代组织变革与管理控制系统创新F．rl理a13C6慰广Acco场unting壤谚专案’辨燃＆o《vi搿々蟠”f搿辩誊端戮——海尔集团节点网状组织与人单合—双赢模式的设计运行进入互联网时代，扁平组织、网络组织等新型组织形式不断涌现，从而也催生了适合新型组织的管理控制系统的重构。海尔集团根据新时代的特征，构建了以自主经营体(所谓自主经营体，是自主经营、自负盈亏、自主决策、自驱动、自运转、自创新的跨流程新型团队，以创造用户价值为目标、对用户承诺的契约为纽带、共创共享价值为导向，整合全流程资源形成无边界的组织单元，实现组织目标与自我价值)这一新型团队作为基本单元的网状组织。为了支持战略与组织变革，海尔集团进行了人单合一双赢的管理控制系统的创新，将组织的战略、目标、预算、执行、业绩评价、激励、文化等有机整合，形成整合的管理控制系统，在组织内基于自主经营体进行自主的管理控制，在组织外基于企业与外部合作方形成的组织间网络进行开放的管理控制，从而提升了管理控制的效率与效果，促进了企业战略目标的实现。一、互联网时代海尔集团的组织变革(一)从正三角到倒三角与节点闭环网状组织为了更好地应对互联网时代的挑战，支持新的组织战略，提高组织的效率与效果，海尔集团进行了组织变革，将原来自上而下管理的“正三角”形金字塔式的科层组织倒置过来成为“倒三角”组织(即取消层级、推进管理无领导，一线员工直接面对客户，管理者变为资源提供者，帮助员工实现目标)，随后又转变成节点闭环的网状组织。海尔集团与外部客户、供应商等利益相关者形成开放合作的有机体和生态圈，共同满足用户需求、创造用户价值。同时，海尔集团将八万员工转变成为两千多个自主经营体。自主经营体成为海尔集团网状组织的基本单元和节点。(二)网状组织的目标：三无自主经营体作为网状组织的基本单元和节点，每个节点能快速感知与响应市场变化、与内外部信息和资源动态联结彭家钧瓣交互、实现组织目标自主协同，诸多节点构建成富有弹性和自主适应性的网状组织，以适应外部变化与竞争。海尔集团网状组织的目标是实现三无：(1)企业无边界，开放整合全球资源；(2)管理无领导，让每个员工成为自己的CE0；(3)供应链无尺度，实现按需设计、按需制造、按需配送，满足用户全流程体验。(三)网状组织基本单元创新：自主经营体海尔集团探索实践的自主经营体是一种新型的自主经营团队，与传统团队有较大区别，主要体现在以下方面：1．战略承接。传统团队更多停留在工作任务层面，更多采用任务控制，很少涉及组织的战略层面。而自主经营体是海尔集团战略承接的动态节点和战略执行的基本单元，随着战略的变革而进行动态调整，参与组织的管理控制。2．用户导向。传统团队更多面对企业内部，对领导负责。而自主经营体需要明确自己的用户和为用户创造的价值。自主经营体的目标来自市场，业绩由市场和用户评价，每个员工主动关注和快速响应用户需求，实现与用户零距离。3．价值创造。传统团队对管理者指派的工作任务负责，更注重工作过程和方法的改进，缺乏明确的价值产出和绩效目标。自主经营体则有明确的价值和绩效目标，根据为用户创造的价值分享自我价值，对经营结果如收入、利润、市场份额、客户满意度等负责。人员评价与激励的标准不是级别的高低而是创造价值的大小。4．自主经营。传统团队的运行仍是在科层架构内部，根据上级与管理者的指令完成工作，离不开行政指挥与协调。传统团队的权力有限，更多侧重效率的改善即“正确地做事”，而对效果的提升即“做正确的事”很少参与。自主经营体则打破了层级架构的边界，以市场和用户为中心，拥有更多的经营自主权，在战略承接的前提下能自主设定经营目标、自主决策经营计划和资源调配，具有自主用人权、自主201312·财务与会计19万方数据燃麓谚与分秘，．恶罂f』：热分配权、现场决策权、剩余收益权和剩余控制权。自主经营体的运转实现外部用户驱动、内部员工自主驱动。5．激励相容。传统团队的运行更多依靠指挥协调和外在激励，忽略了员工自我价值实现的诉求，很难激发团队成员的自我激励和内在心理动机。而自主经营体除了有高强度的...