技能和能力薪资体系VIP专享VIP免费

第四章技能和能力薪资体系开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）薪酬的弊端：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元研发部门经理与主管之间相差却不到1000元结果：让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2）既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。五个建议：一、建立研发人员任职资格体系。描述。二、统一薪酬标准统一调薪。三、强化绩效管理。四、调整公司的人力资源获取策略。五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。将薪酬与员工个人的知识、技能联系起来，并以此为基础建立企业的薪酬结构，这就是以任职者为基础的薪酬结构，包括以技能为基础的薪酬结构和以能力为基础的薪酬结构两个方面。第一节技能薪资体系一、技能薪资的内涵技能薪资体系技能薪资体系（skill-basedpaysystem）——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。广义和狭义的技能薪酬的区别：前者泛指以人为基础的薪酬；后者特指以专门的应用技术为基础的薪酬。技能薪酬的不同界定：技能薪酬（Skill-basedpay）、知识薪酬（knowledge-basedpay）、能力薪酬（competency-basedpay）、核心能力薪酬（corecompetency-basedpay）、学习薪酬（payforlearning）.技能薪资的内涵技能薪酬体系的发展技能薪资的雏形可见于欧洲中世纪行会制的学徒制中。起先，技能薪酬计划首先在工厂中和其他一些蓝领工作占主导地位的组织中赢得了广泛的运用。后来，技能薪酬在另外一个方面的价值也显示出来，那就是在流程型组织中为员工提供报酬并增强对他们的激励，因为在这种组织中，速度、灵活性和生产率是至关重要的。1990年，51%的美国大企业在至少一部分员工中实行了技能薪资。国内也越来越多的企业开始采用这种思路来进行薪酬制度的设计。应用的行业应用于：电信、销售、银行、保险以及其他一些服务行业的公司，成为一种重要的薪资决定模式。调查发现，技能薪资计划在以下几类行业中有比较高的使用率：一是运用连续流程生产技术的行业二是运用大规模生产技术的行业三是服务业四是运用单位生产或小批量生产技术的行业，技能薪资体系的覆盖范围也扩展到白领和专业技术工人领域。公司的简介：某公司为国有企业，下设两级分公司，按行政区域设置。员工大约2万人，分布在公司总部和各级分公司，专业技术人员占全部员工数的51%。原有的薪酬体系：过去该公司的薪酬体系为单一职位薪酬制，员工薪资增长主要依靠管理职位提升，因此专业技术人员都不大愿意干技术，而喜欢干管理，千方百计往管理方面靠。这样直接结果是：一方面管理队伍膨胀；另一方面高素质专业技术人才缺乏。技能薪酬的案例1-1现有的薪酬体系：公司特意聘请专家研究对策，改革薪酬体系，改变过去单一薪资制，为专业技术人员增设了技能薪资模式。公司设立专业技术职务等级，在专业技术岗位工作的员工，根据被聘用的专业技术职务，享用相应的薪资等级。技能薪酬的案例1-2专业技术职务薪资与职位等级薪资的对接：1.每个专业技术职务都有对应的职位等级与之相对应（如表1）相应的职位等级的薪资就是对应的专业技术职务的薪资。员工专业技术职务不变，其薪资等级不变；2.专业技术人员从一个专业技术职务晋升到上一级专业技术职务，其薪资等级跟随提升；3.职务薪资与职位等级薪资横向调整，指专业技术人员调任与之平行的管理职位，职务薪资变更为职业等级薪资，职等不变。技能薪酬的案例1-3技能薪酬的案例1-4一线主管一线主管合格员工合格员工高级技术员高级技术员中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者技术专家技术专家高级技术专家高级技术专家高级营销专家高级营销专家营销专家营销专家客...