信贷业务操作精细化管理和风险防控问题研究VIP专享VIP免费

信贷业务操作精细化管理和风险防控问题研究信贷业务作为农业银行的业务主体，不仅面临着客户违约的信用风险，也面临着无处不在的操作风险。因此，将精细化管理融入农业银行信代业务的具体实践中，可以有效防范操作风险。我们认为，当前应该从探索标准化和流程化两个途径，推进精细化管理的实施和不断深化，并强化操作风险的管控。一、信贷业务标准化和流程化的途径（一）实行标准化管理绩效始于标准。诸如质量认证体系、环保认证体系等等，其存在即为整体行业树立了一竿标尺。为适应现代银行的流程设计要求，我们必须根据自身业务特点，对比整个行业内惯例和其他银行的系统标准化、流程标准化、操作标准化、考1核标准化，并在此基础上进行整合，因地制宜地推广各个局部单位的先进方式方法至全系统，从而将现阶段繁琐的管理流程大大精简以提高系统的运作效率，有效降低因不标准的系统和不标准的操作引起的过度消耗。当前，农业银行信贷业务制度体系庞大、种类繁多、条文复杂、变更频繁，既有基本制度，又有综合制度、单项制度；既有管理办法，又有实施细则。这种状况十分不利于基层信贷业务人员掌握和操作。要引入质量管理认证体系，对信贷业务制度进行梳理、汇编，按信贷业务品种建立规范的操作标准，解决业务做什么、怎样做以及合格标准等问题。1、整理规章制度第一步，将现行有效的信贷业务规章制度按两个层面进行归纳，一个层面是需要各级行管理层做的，另一个层面是需2要各环节具体操作人员做的。需要各级行管理层做的包括：信贷经营管理体制的构建，客户管理行的确定，客户准入退出标准的制定，信贷业务的授权管理，违规责任界定与处罚标准等等。需要各环节具体操作人员做的包括：信贷业务的受理、调查、审查、审批、经营管理等等。第二步，将各类信贷业务的规章制度，按照共性条款、个性条款、特别规定三个层次进行归纳整理。对所有类别信贷业务都适用的规定为共性条款，对单项信贷业务适用的规定为个性条款，这两类条款要具有相对的稳定性；考虑到同业竞争及业务发展前瞻性的要求，将一些经常变化的内容作为特别规定，如准入标准、授信限额、抵质押率、贷款定价等。2、编制操作流程。操作流程要起到路线图的作用，指引操作人员如何进行操作。要区别3不同操作环节，制定出每个环节的操作内容、合格标准、处罚标准，各环节之间做到无缝衔接，杜绝或减少操作上的随意性。3、细分岗位职责。按照现行制度规定，调查、审查、经营管理环节都是双责任人，即经办责任人和主责任人。但经办责任人和主责任人的责任如何划分去不明确，导致实践中出现责任人形同虚设、流于形式或重复操作、效率低下、流费人力资源的问题。因此需在经办责任人和主责任人间进行责任细分。（二）实行流程化管理实际工作中，需要根据市场状况调整更新业务流程，而更新速度往往跟不上要求，再造管理流程，是我们面对未来自由开放的金融市场进行精细化管理的一项亟待解决的问题。而注化，首先对能效问题的思考，每一项业务，甚至是第一4笔业务的投入与产出比，都是设计流程所必须考虑的首要问题。实践证明，流程化管理是解决银行运营效率和风险管理能力低下的有效途径。1、推行扁平化管理，精简管理层级。扁平化管理是流程管理的重要特征，通过减少管理环节，缩短管理链条，提高管理效率，以实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。一是明确一级支行定位。一级支行是利润中心，主要任务是“抓市场、搞经营、增效益”，要建设成有执行力、有活力、有竞争力的经营网络，同时辅之以必要的管理职能。要彻底改变机构调协和职能，根据不同支行的规模和特点，合理设置机构数和人员编制。二是强化二级分行对一级运行的管理。二级分行对城区各分支机构和网点的直接管理，支行客户部门作为市分行客户部门的延伸，业务上接受市分行5客户部门的管理。2、实行集中化管理。研究开发信息综合管理系统，通过已有的内部网络建立全行共享的信息库，整合全行信息资源，使客户经理和各管理层能及时有效地获得市场信息，提高风险控制力，加大特色支行品牌建设的力度，在部分具有较为成熟品牌业务的支行，推广以特色业务为...