众所周知，当前酒店业市场竞争日益激烈，而酒店要想在此行业中生存和发展，就必须紧盯市场。但我想强调的是，在狠抓市场销售的同时，我们还要对内降低成本予以足够重视，只有内外管理双管齐下，才能真正提高酒店赢利水平，增强酒店的竞争能力。成本控制的重要性1、成本控制是企业增加盈利的根本途径。无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。节约一分钱，即创造一分钱利润。2、成本控制是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。酒店外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高服务质量。降价商战实质上是一种效率竞争，表面上看是价格竞争，实质上是成本的竞争，是酒店综合实力的竞争。在降价商战中优胜劣汰，实现社会资源的优化配置，促进酒店业经济增长方式的转变。许多饭店的实践都说明加强成本控制是提高酒店生存能力和发展的一条有效途径。3、成本控制是企业发展的基础。酒店的经营成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量和资本去提高酒店软、硬件产品质量，去扩大门店发展，促进连锁的发展。4、成本控制是酒店管理水平的重要体现。成本控制的前提1、成本控制是建立在不影响服务质量的前提下传统的成本管理是以酒店是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可以简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是以成本论成本的狭隘理念。在这种理念的指导下，很多酒店都陷入了成本费用控制的误区和怪圈之中。例如，为了降低成本费用，随意取消服务项目；一味以低价采购所有用品；老化的设备不及时更新；不适时宜的用品不更换；压缩酒店的正常运转所必需的维修、培训、促销费用；降低员工工资和福利待遇。这种短期行为的结果是，尽管当时的成本降低了，但是最终影响酒店的服务质量，也就会使酒店失去市场。2、成本控制是建立在不压榨、减低员工的福利前提下营业费用的主要构成及控制的方法1、租金和固定资产及折旧2、销售成本（1）广告宣传费（2）业务接待费3、能源费用能源主要指水、电、煤、油、气等。主要可以通过以下措施来落实:(一)制定管理制度主要是使用责任制度、维修保养制度、监督制度、奖惩制度。(二)建立科学、细致、严格的能耗标准主要以合理使用量为标准。在各区域安装独立水表、电表，并每天落实专人记录，设备每月统计。并对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。(三)宣传、灌输节能观念鼓励员工提节能的合理化建议,实行节能节支的双向研究课题责任制。(四)动态管理能源依据客观条件的变化,灵活调整能源使用方法。(五)技术改造4、物料用品费用1、低值易耗品费用（1）建立仓储发放程序供货商---入库（摆放整齐并设帐卡）-----每天按客房的80%比例领用，并在当天下班前“多退少补”回仓库。（2）客房用剩的并有使用价值的易耗品进行回收如肥皂、余的卷纸等可以收集起来给员工洗手间使用，牙具、梳子、护理套装的外壳没被污染的进行回收重新组装或作为废品变卖。1、客房损耗品费用（1）建立仓储发放程序（2）综合利用表格管理（3）汇总盘点及分析3、清洁用品费用（1）使用新的综合清洁剂（2）清洁剂浓度配比比例的控制（3）清洁剂的管理及发放4、洗涤费用（！）合理的布草配备比例，确保周转。（2）二次污染的控制及杜绝（3）脏布草的管理5、维修费用（1）采购时从功能、成本、品位这三方面来考虑，注重材料的性价比及耐用性，防止劣质材料造成工程质量差及重复采购。（2）每天要求维修工记录所用的所有维修材料，写清使用地点、材料名称、使用数量等相关信息，做好每天维保档案的管理。5、餐厅成本（1）食品原材料的价格、数量、重量的管理，即关键管好“人”和“秤”。（2）加工出品的控制，综合利用边角料，提高食品的出品率。其中客用成本与员工餐成本分开，做好比例分配。（3）无烟厨房及半成品的利用（4）餐厅外包6、人工成本主要包括工资、社保、职工福利费、职工住房、工作餐、工作服和其他，大概占到整个酒店营业费用的15%左右。（！）组织机构是设置强调的是精简、高效在经济型酒店组织设...
