日常管理与目标管理实务VIP免费

日常管理与目标管理实务maxyen-09:49amSep23,2001GMT+8:00一、前言许多主管与幕僚，并不了解日常管理与目标管理之间的差异，且每天忙於异常排除，所以大多无心或是不会规划部门内或公司整体的管理系统，因此可说是对经营管理的全貌没有一个完整的认识。在此情况下，说要提升公司的管理水准，真的会变成无头苍蝇，想到哪里做到哪里。每个都很忙，但忙的事情对吗?有没有哪些事情没有做到呢?营业部门只要把货品销出去即可吗?生产部门只要赶快把或生产出来就好了吗?目标管理又是什么?目的又是什么?有时间搞这些东西吗?与日常管理的关系是什么?一个主管及幕僚如何来看待这些问题?笔者认为有必要作深入的探讨。二、基本观念在讨论日常管理与方针管理之前，我们须先对一些与此一主题有关的观念有一个基本的认识，这样才能够深入了解整个管理系统的精神与意义。因此，以下先介绍对几个主题。何谓日常管理?这里指的是日常管理准化的问题。公司每天开门做生意，每个人都会去执行自己份内的工作，该填哪张表格，资料该输入到哪个资讯系统内，定期统计一些管理数据等等，看似自动运行，其实所有的流程都是经过一段时间後，逐渐成型。这些活动有些是基层的作业，有些是需要经过汇整与统计，越是基层的工作，就偏向一些作业程序与规则，越高的管理者，则是以一些统计指标为主的管理活动。那么怎样来建立日常管理模式呢?其实，日常管理是需要从组织职掌→部门核心工作→个人职掌→作业标准→日常管理指标(分部门与个人)，逐步整理出来(请参阅笔者以前组织职掌与核心业务、职务设计与派工等文章)。只不过，大部分中小企业限於经验与人力无法详细整理所有的资料，因此总是挑其中一些项目来整理，造成无法串联的情形。本文所要探讨的是以满足经营管理及管理者所需要的”日常管理”为主。现在我们以一些实际的例子，帮助读者了解。以一个业务部们为例，其主要职掌如下，从其主要职掌，就可以整理出该部门主管应该掌握的管理指标：部门职掌管理指标周期====================================================================1拟定销售计划计划提出日期、每月销售计划进度表检讨每月一次2客户管理(旧代理商或EndUser)客户数变化统计每月2-1客户履历资料维护2-2销售实绩统计分析统计表提出期限每周2-3客户信用管理客户应收帐款增减情形每周3订单管理3-1接单报价接单金额达成状况每日3-2利润管理产品利润达成状况每月3-3货款催收逾期帐款统计分析每周4客诉服务(C级)4-1客户参观接待4-2客诉抱怨处理客户满意度每季当我们从部门的职掌找出工作的管理指标後，并决定这些指标的产出周期後，就需要要求所属部门按时将这些指标统计出来，供管理者作为管理之用。以上所讲的这一些，不论是否已标准化，每一家公司的管理者都是用类似的方法在运作着，今天我们所要探讨的是，如何依照公司的规模与实际需要，逐步建立管理的标准化。何谓方针(目标)管理管理有维持现有水准与提高标准两种。企业每日的经营管理活动中，实际上是包含这两种活动的。所谓维持现有的水准，一家企业管理注意的项目中，例如营收、利润、产品品质、服务水准、人员效率、费用预算等等，皆维持原先预期的平常水准。所谓提高标准，指的是企业为了强化自己的体质与竞争力，因此设定了的比以往更高标准的目标，例如营收目标比前一年提高了50%，利润目标比以前提高一倍，产品不良率降低一倍、产品零缺点、产品交期从二周降为一周等等，这些都是比以前标准高的目标。但是将目标提高之後，企业就会自动地达到其所设定的目标吗？如果这么简单，每个企业乾脆都将营收、获利、产品良品率等等订得高高地，不就好了。例如，一家公司将其营收年营业额10亿，提高至12亿，其所牵涉到的部门就非常广泛，如何将这个目标，有系统地展开至相关部门，就不是一项简单的事，如果总经理只是宣布，明年营收要提高至12亿，这样公司就会达成目标，这些学管理的人，岂不是都要失业。所以，後面所要谈的，就是一个企业要如何有系统地展开方针管理。一般人分不清楚，「目标管理」与「方针管理」的差别，其实目前在台湾，这两个项目有点分不清楚。原始的说法，应该是「目标管理...