大众汽车公司治理之案例分析VIP免费

大众汽车公司治理之案例分析内容摘要：公司治理是一门迷人的学科，同时也是一项复杂的系统工程，它涉及到管理学、金融学和会计学等诸多领域，也包含对相关法律和政治过程的探讨。本文通过对大众汽车公司治理理念的分析，提出一些指导性建议，以期能够为我国公司发展起到指导性作用。关键词：治理理念经营之道管理科学引言：公司治理所要实现的目标是通过促进利益各方协作，实现利益各方的激励相容，以达到维护股东和利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人）利益和实现公司的经营目标及社会公共利益，最终促进社会经济发展。得当的公司治理方法，可以实现资产的最优配置，最终达到扩大生产规模，提高企业竞争力的目的。现将大众汽车公司治理理念详述如下：大众汽车美国公司的官员知道，当时明显缺少的就是IT和业务之间的一致性，但局面迟迟没有得到改观，直到AndreasHestermeyer在2004年被聘为CIO，情况才发生了变化。他的任务就是加快IT转型。两年后，大众汽车美国公司的业务和IT几乎密不可分，汽车的制造、销售和服务都执行一套系统......AllenPiercy是大众汽车美国公司IT基础设施架构和运营治理部门的CTO兼总经理，他回忆道:“当时的想法是我们不需要IT治理，因为Gedas本来就是大众公司的一部分。”但没过多久，IT成本又开始攀升。几年间，不同部门添加了新的、不相兼容的软件和功能，这些都是临时添加的，这些应用软件必须通过内部开发的一套复杂的软件接口进行集成。久而久之，这些软件接口削弱了系统的稳定性。因而每到月末，计算汽车销量这些日常任务也就成了大规模的IT运营，不但时常出现延迟，还需要大笔费用。更糟糕的是，IT给公司带来了引人注目的重大错误，譬如无法准确地进行预测、无法为市场开发出相应车型。Piercy回忆道:“我们猛然发现自己面临庞大无比的IT基础设施。”大众汽车美国公司的官员知道，当时明显缺少的就是IT和业务之间的一致性，但局面迟迟没有得到改观，直到AndreasHestermeyer在2004年被聘为CIO，情况才发生了变化。他的任务就是加快IT转型。两年后，大众汽车美国公司的业务和IT几乎密不可分，汽车的制造、销售和服务都执行一套系统。第一步就是稳固IT基础设施。用Piercy的话来说，这意味着“大大加强自行确定技术标准、设计IT运营基础设施。”Piercy将IT管理队伍的10个成员分别派到了针对应用、数据、基础设施和服务的4个领域。他说:“现在IT队伍中的每个成员都负责IT基础设施的一部分，他们负责确定标准，并确保与德国总部的标准相一致。他们还确保:在美国启动的所有新项目都以标准的方式加以实施。”第二步是采用IT基础设施库(ITIL)。从2005年开始，大众汽车美国公司开始实施严格的服务标准。它采用了ITIL的最佳实践，以管理来自不同外部提供商的IT服务，包括Gedas(如今它不再归大众公司所有)。ITIL为获得IT运营的质量和价值概述了一套详细的管理程序，这些程序不依赖供应商，涵盖IT基础设施、开发和运营。然后是详细记录公司的活动，并把它们与执行每项活动所需的技术和信息对应起来，这是一项困难的工作。没有特权部门在大众汽车美国公司，没有纯粹的IT项目或是传统的IT人员。实际性的IT工作(譬如编写程序、测试应用软件等)几乎全部交给了外面的承包商去完成，留在公司内部的是极其重要的战略性任务:管理项目、与业务部门合作分析执行项目所需的业务流程和信息，以及支持业务绩效的评估。负责这些工作的是该公司极其精简的IT治理部门(只有33人)，负责人是Hestermeyer。IT指导委员会每个季度都会确定所有项目的重要性，委员会成员包括业务、财务和IT等部门的代表。该小组采用了项目组合管理流程，这个流程考虑到了如下几个方面:长期的业务目标和效益、整个公司的IT架构标准及成本，以及随着业务环境变化可能会出现的机会。公司里面没有哪个部门的项目是最要紧的。财务项目有可能因为新的保修服务系统或者零部件订购软件等项目而被搁置或者排在后面。IT治理队伍的成员称，这样做使得各业务部门负责人之间有着“良性的紧张状态”。Hestermeyer说:“我们每年都要与来自各个业务部门的代表一起进行规划活动。我们要检查上百个项目，然后确定各...