P6使命指一个组织做什么，描述的是组织的行动。而愿景是关于目标的。愿景的确是任何企业成功的本质因素，尤其对于那些追求快速成长的企业来说。为什么这么说？以为一个全面的愿景为企业提供驱动力来度过它将面对的不可避免的成长之痛。P7愿景是企业未来的一个基本面貌，企业围绕它采取灵活的方针措施。愿景是可能性和对未来的乐观的充满希望的表述。。。。。。他清楚地位企业勾勒了现实可信的、胜过当前的将来。愿景就是召唤企业要达到的目标愿景，在一个组织面临不确定和突发的情形下，指引行动方向一个企业的愿景必须回答三个核心主题：首先，必须表明一个企业存在的特别理由以及从事各种活动的原因。第二，愿景必须明确界定一项战略。这项战略并不是简简单单的业务计划或传统的战略企划，他必须帮助企业建立截然不同于其他企业的个性化标识和特征。它回答这样的问题：存在的理由如何达成？。。。。它应该表达组织希望达成目标的内在业务逻辑。P8如果愿景仅仅是目标和实现目标战略的一个宣言的话，那么，愿景作为一个管理过程的根本性价值就被削弱了。第三个主题或者说原则，即放在价值观这个大伞之下的主题，包括未来不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的同时贯穿于组织日常工作过程中的主要观念、态度和信念。住址的价值观是指引及保持这种行为的基石。P10在很大程度上，一个组织中具体实践愿景并不是自发的、本能的行为。P13由愿景驱动的组织是截然不同的，它的目标远远不止于一个没有回应的、华而不实的宣言这样的组织将设计相应的组织结构和运营制度不断地来强化愿景的涵义：他们还会建立监察机制以对组织的发展方向进行反馈，看其是否向着愿景实现的方向发展。正因为得到了这些鼓励员工专注于愿景的机制和程序的支持，愿景便成为了组织成员每天面对的事实，时时督促着员工注意提高和保持绩效标准。P17P22这里的要点是，战略规划并不是一种浪费，但是仅仅依靠战略规划而缺乏企业高层领导人开发的战略愿景，结果只能是一个有瑕疵的规划过程。规划的确极其重要，但是一定得保证有愿景来指导它。P44相反，领导人应该设计一个愿景的铺开过程，让员工们加入，迫使他们直接面对这个愿景把愿景转化为自己日常工作的一部分，这样他们能更好的理解并赞同此愿景。，这就需要企业最高管理层推行一个强有力的沟通过程。。。。。。只有当经理人把当前实际情形诚实、清楚地告知员工，愿景才能得到最佳的实施。实事求是地讨论当前的而不是理想的情形，当前的情形和愿景之间存在一个“深渊”，只有跨过了这个“深渊”，才能到达理想的彼岸。P45一个组织领袖倡导的愿景越理想，组织内员工所认识到的这个愿景和现状之间差距（深渊）越大，那么员工便会觉得这个愿景有吸引力，远非一个平平常常的目标而已。组织内的每一个员工都必须能够清楚的认识到这个“深渊”。相当多设计很好的愿景在最初的实施阶段就失败了，这是因为其领导人没有提出跨越深渊的战略方案。跨越现状与希望的将来之间的差距需要的是多方位的思考和行动。表2-1找到愿景三要素实质的问题存在的理由我们所处的是什么行业？我们为我们的顾客所带来的是什么独特的价值？我们最重要的机会是什么？我们现有或将来顾客的现在与将来需要之间的差距是什么？我们所有的努力都是为了谁的利益？谁关心我们是否成功？我们与这些群体的关系是什么？他们可以从我们这里得到的是什么？我们对自己的认识是什么？我们希望的公众形象是什么？我们组织外部有什么可能影响我们业务的事件发生？我们组织外部有什么可能影响我们关键利益方（员工、顾客、供应商等）需求、期望和欲望的趋势正在发生？我们对所工作和服务的社区来说有什么主要的贡献？战略我们拥有什么能使我们在竞争中出色地胜出或成功？我们如何给我们的顾客带来独一无二的价值？我们如何来满足我们顾客将来的需求？我们如何使自身独一无二？员工付出他们的努力之际，想要的或应该得到的是什么？员工们如何看待彼此？相对于直接招募熟练员工，我们如何认识培养员工的重要性？我们这个组织擅长的是什么？相对于业内其他公司来...
