万科上海公司对标报告（2011版）招商地产上海公司2011年7月目录1、2011年经营规模⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯12、组织架构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯13、业务管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯3工程管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯3采购管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯7设计管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯9成本管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯20营销管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯25客服管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯30财务管理⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯354、项目成本对标报告（见附件）万科上海公司对标报告（2011版）一、2011年经营规模招商地产上海公司（考核目标）万科上海公司销售收入20.8亿125亿在建面积34.8万㎡（含广富林二期和海德2#地块一期）270万㎡（19个项目）可售面积10.8万㎡100万㎡（12个项目）人员编制114人310人在岗人数（截止5月底）96290人人均销售收入2167万元4310万元人均在建面积0.3625万㎡0.9310万㎡人均可售面积0.1125万㎡0.3448万㎡说明：从上表可以看出，从规模指标和人均效能指标来看两者都存在相当大差距。分析认为，从人均效能指标来看，规模决定效益，影响人均效能的关键因素在于土地的获取；同时，组织类型以及管理模式所带来的人力资源配置也是影响人均效能的重要因素。通过对标我们发现，万科着力于打造成为资源整合型和管控型公司。一方面，整合行业优势资源，最大化利用合作伙伴资源，非关键业务、关键岗位大量使用外包形式（精简人员编制）；另一方面，将内部优势资源聚焦于核心业务环节和内、外部业务管控（职能管理人员比重较大）。分析认为，这是规模发展到一定程度和专业化的必然选择。二、组织架构招商地产上海公司万科上海公司组织架构图附图1附图2组织类型直线职能制事业部制（类矩阵制）。事业部非项目人员均有职能、业务部门派遣，相关人员双线领导、考核。异地事业部目前原则上则增配综合管理人员和运营管理人员。经营班子分工1、总经理1人，直接分管成本部、设计发展部、海德项目部。2、副总经理1人（管理总部行政与人力资源总监兼任），分管行人部、1、万科上海公司共有6个事业部，其中上海4个，分别为西北事业部、闵行事业部、浦东事业部、滨江事业部；异地2个，分别为嘉兴和南客服部。3、总经理助理2人，1人分管工程采购部、海湾项目部；1人分管广富林项目部、颛桥项目部。4、营销副总监1人，分管营销部。5、财务副总监1人，分管财务部。通。2、事业部总经理3人，其中1人负责财务、成本和1个异地事业部，另2人各负责1个事业部。3、副总经理1人，分管工程中心、设计中心、采购部和1个本地事业部。4、营销总监1人，分管营销中心和2个本地事业部；5、行政总监1人，分管总经办和客户关系中心。6、总经理1人，直接分管项目发展部、人力资源部和商业资产管理中心。附图1：（招商地产上海公司组织架构图）总经理总经理助理营销副总监财务副总监副总经理行人部成本部工程采购部营销部广富林项目部颛桥项目部海湾项目部设计发展部客服部财务部海德项目部附图2：（万科上海公司组织架构图）三、业务管理（一）工程管理（对标万科工程管理中心）1、主要职能及工作开展情况（包括相关业务权限对标）主要职能招商地产上海公司万科上海公司公司管理部门对项目部进度计划的管控和支持工程采购部负责各个工程项目的《项目开发进度计划》编制和审定、负责《项目总体控制计划》、完成《项目里程碑节点计划》编制和审定。每月召开月度项目工作调度会，完成《项目工作调度会纪要》。事业部/项目经理部根据公司经营计划编制项目开发计划，并推动和监控该计划落实；项目工程在项目开发计划基础上组织编制工程进度计划，并推动该计划的落实。工程管理中心发布各项目开发计划执行情况信息并针对重要问题提出预警。事业部/项目经理部根据公司经营计划要求编制项目开发计划，经运营管理小组审批后实施。公司管理部门对项目部工程质量和安全的管控和支持工程采购部每月...
