海尔实施六西格玛管理经验总结VIP专享VIP免费

海尔实施六西格玛管理经验总结海尔历来重视质量工作,"第一是质量、第二是质量、第三还是质量"的观念,始终贯穿海尔的各个发展阶段,可以说。没有质量就没有海尔品牌的今天。经过多年实践,六西格玛管理形成了一整套适合海尔的运营体系,其理念已融入到企业文化基因中。海尔的六西格玛管理有三个特点：1.首先是模式融合,海尔在推进中将六西格玛与人单合一双赢模式做到有机融合,形成了"自运转、自驱动、自创新"的利益共同体,实现了六西格玛与企业运营模式的相辅相成;2.其次是端到端,六西格玛在海尔不仅仅是事后的质量改善,而是从前端企划、研发开始,到服务、营销等全流程节点参与推广;3.最后是机制保障,海尔构筑了六西格玛运营体系,通过信息化日清,实现项目落地和组织有效运营。通过六西格玛的推进有效促进了企业的快速发展,提升了海尔品牌美誉度和用户口碑。海尔的六西格玛管理之所以能够持续开展,主要还是海尔在六西格玛的导入中由最初的被动接收到后来的主动适应,企业文化发生了转变。中国企业在六西格玛实施方面尚处于初级阶段，海尔实践六西格玛管理有八年多的时间，克服了困难和挫折，也积累了不少的经验。1、企业高层领导要学习并理解六西格玛。国内外的研究及实践均表明，高层领导的支持和参与是六西格玛成功的最关键因素。高层领导要从组织的战略层面将六西格玛作为企业持续改进的模式。要从企业战略和顾客需求出发，梳理企业的核心业务流程，建立六西格玛管理的组织架构，通过采用平衡记分卡等方法，建立企业的关键绩效指标（KPI）体系、明确主要的业务改进机会和方向。通过组建六西格玛项目团队，明确业务改进的内容和目标，给项目团队以必要的资源支持和培训，通过严谨和严格的项目管理保证项目的实效。高层领导对六西格玛管理的支持主要体现在积极参与到六西格玛推进的过程，包括项目选择、项目评审及表彰环节，有的企业高层领导还亲自倡导六西格玛项目，通过积极参与六西格玛活动来倡导企业六西格玛的文化。2、企业要从实际出发，以六西格玛为抓手，建立持续改进的机制。六西格玛管理固然是一套系统的业务改进方法体系，但是成功实施六西格玛管理的企业，则不仅仅把六西格玛作为一套方法论，而是一种旨在变革企业文化的管理模式。快速变化的市场环境每时每刻都为企业带来了新的问题和挑战，而系统地解决问题就需要一套科学方法论和与方法论相适应的企业文化和管理模式。企业通过实施六西格玛，就是建立持续地发现问题、解决问题改进机制和模式，提升企业对市场环境的适应能力和产品的竞争力。因此，企业实施六西格玛也是企业构建学习型组织的有效方式。3、企业要从实际出发，将六西格玛与其它管理思想和管理模式的整合。当前很多企业在实施六西格玛的同时，也在推进其他一些管理模式和管理方法，但是分属不同的部门负责推进，导致资源冲突，而企业员工也往往会感到无所适从。4、企业要进行系统规划和建立六西格玛的基础架构。企业要成功实施六西格玛，高层领导必须在正确认识、理解六西格玛的基础上，对六西格玛管理的推进工作进行系统规划，明确六西格玛实施的中长期目标和年度目标，确定主要负责人（倡导者）、组建六西格玛推进团队、配备相应的资源、构筑六西格玛项目选择、评审和效果收益评价的流程和体系，制定六西格玛实施的激励制度和六西格玛带级人员的职业发展规划，所有这些，都是六西格玛获得长期成功的必要支撑条件。5、六西格玛管理的推进需要全员参与，要注意重心下移。不容否认，在实施六西格玛管理的过程中，直接领导和参加六西格玛项目的黑带、绿带是企业实施六西格玛的关键人物，也是企业重要的人才储备，是促进企业实现管理变革的精英。但是六西格玛管理不是精英文化，不是只有少数人参与的活动，更不能把六西格玛管理的工具过分复杂化、理论化，让人感到高深莫测、望而生畏。随着六西格玛的推进，随着六西格玛项目的增加，一定要注意扩大参与面，让尽量多的一线员工参与培训、参加项目的实践。在注重自上而下整体推进的同时，要注意自下而上的参与，更多地鼓励一线员工融合精益和六西格玛的工具，解决他们日常工作中遇到的问题，让企业一线员工体会到...