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——文章来源网,仅供分享学习参考1企业多元化冒进小心“连环雷”对于华源集团来说,高速成长型的“烙印”与生俱来。国资背景的华源一出生,条件就非常优越,通过一系列的并购、重组,很快成为中国最大的纺织集团和医药集团。此刻,董事长周玉成所要应对的管理难题,显然与新东方的俞敏洪、如家酒店的孙坚不同。周玉成认为,对华源这样的大型国有企业而言,“做什么,不做什么”显得更加难以把握。他给出的答案是:战略第一!作为领导人,当然需要重视人才、关注质量,但更要明白“有所为、有所不为”的道理。1992年,时任国家纺织工业部政策法规司司长的周玉成来到上海浦东,开始艰苦创业。在国人还不太明白股市是怎样一回事的时候,周玉成就已经带领中国纺织机械集团(CTMC)成功上市。如今,他领导下的中国华源集团总资产已达414.2亿元,是直属国资委管理的181家特大型重要骨干企业集团之一,而且是中国纺织业和医药行业的龙头与整合者,曾先后将上海和北京两大医药集团收归旗下。——文章来源网,仅供分享学习参考25月27日,周玉成先生在上海交通大学安泰管理学院EMBA名家论坛上发表了题为“国有企业改革与战略性重组”的演讲,重点探讨了企业在高速成长期的管理挑战。他表示,作为华源集团董事长,自己经常面临这样一个难题:对于一个高速成长的企业,在“高处不胜寒”的压力下,如何恰当地进行战略管理?如何识别多元化的机遇与诱惑?因为像华源这样的企业,任何一个战略失误都有可能引起“蝴蝶效应”,一招失误,满盘皆输。从“一篮子鹌鹑蛋”到“瘦身运动”周玉成坦言,目前很多大型国有企业都走上了多元化的路子,但大部分充其量只是规模的扩张,核心业务不突出,导致核心能力难以打造。“大”是大上去了,但是不是真得很“强”还很难说,能不能在未来的竞争中占得先机更值得怀疑。华源集团也曾经历过这样一段时期。1992年,华源在浦东成立后,就提出了“美化人民生活,武装国民经济各部门”的口号,在纺织领域全面开展业务:在原料方面,棉、毛、麻、丝样样俱全;在成品方面,服装类、装饰类、产业用——文章来源网,仅供分享学习参考3品类面面俱到。到2000年,华源集团在纺织品总量上已经跃居全国第一,但是始终看不到自己的核心竞争力,没有突出的品牌,没有“单打冠军”。2001年,华源集团重组上海医药集团时,也面临着类似的问题:上海医药集团拥有5000多种药品,46000多名职工,但总产值只有100亿元左右。有人曾用“一篮子鹌鹑蛋”来形容当时上海医药集团公司多、产品多但规模小的状况。在认真分析上述现象的根源后,周玉成认为,最大的问题还在于企业战略选择的错误,不恰当的多元化导致了企业结构性的障碍。出路只有一条:聚焦核心业务,打造核心竞争能力。扩张是快乐的,但收缩是痛苦的。在意识到企业应该“有所为,有所不为”后,华源集团开始了“瘦身”行动。为了有效重组,华源集团提出“三大聚焦,五大集中”的战略规划,根据盈利能力,他们在医药领域选择了27个品种进行重点经营,其余的品种则退出生产。很多人不理解这一改革,为什么要把一些看似还不错的产品“砍”掉?周玉成给出了简单回答:集中优势资源。事实上,经过重组,华源旗下的医药业务最后取得了净利润每年翻一番的成——文章来源网,仅供分享学习参考4绩,快速成长的势头得以延续。“连环雷”的隐患从华源成立到现在,由周玉成本人亲自经手的国企收购案大大小小不下90起。很长一段时间,并购、重组似乎成为华源高速成长、迅速扩张的重要手段,但这样的弊端同样明显,母公司空心化的倾向正露出端倪。因为国有企业在上市过程中,一般会分拆子公司进行上市,而上市后的子公司又进行多元化的扩张,从而产生下一层子公司;这样产生的子公司又再进行上市,如此循环往复,导致了母公司的空心化,股权结构复杂,管理的宽度过大,成本很高。而且,在多元化的扩张过程中,隐藏一个个“地雷”,一旦其中的某个引爆,带来的连锁反应不堪设想。这便是摆在周玉成和高速成长的华源集团面前的一大难题。周玉成因此把目光投向了杜邦公司的管理经验。他介绍说,杜邦的组织是一种哑铃形的结构,企业会更多地关注...

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