【标杆】华为业务领导给HRBP 的一封信（附：华为的 HRBP 模型）导读 紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源的角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人力资源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。———————进入正文———————HI 博文：给 HRP 的一封信作者：冯伟雄XX：首先，我要向你致以歉意，对不起！在很多人眼中，我是一个好脾气的人，但是在你看来可能恰恰相反。我骂得最多的人是你，最不领你的情，天天把你呼来喝去，没有表扬过你一句话。有一个场景我依然记得，那天我粗暴地打断你与机关的例会，让你立即跑到H 公司去。我当时的脸色和语气肯定让你很不舒服。对不起！你曾经与我探讨过，HRBP 在区域 BU 应该干什么？我的理解是，你如何干才能拿A？给员工一个大的愿景，一个清晰的使命和可以衡量的目标，是我义不容辞的职责。这个问题回答不好，确实是我的问题，员工的潜能也难以得到最大的发挥。在地区部中，有一件事大家很受启发，一个做支撑工作的员工在问同样一个问题时，管理团队给出一个开玩笑式的回答：KPI 在全球排前三，就打A。原来按照他讲的话，工作太杂太乱， 不知道干什么好， 整天有人催他干这个干那个。自从有了这个 “标准”之后，这位兄弟是 “满血复活向前冲 ”。让优秀的人 “升官发财 ”，这也是我很简单的愿望。我多么希望在我地区部的兄弟，个个都能够升职， 可以到其他地区部或机关做个关键岗位中高级干部。一般升了职，公司的薪酬待遇也会跟上来，钱也随之而来。 但是， 在公司的人力资源体系框架下，如何让优秀的人可以“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，我们立意也不要太高。看一看我们这个岗位能干什么？首先，要深入业务实践。机关各个行管曾给我派过多个支撑岗位员工，我都“挪”出他用了，一个被派去做交付项目管理，一个被派去做销售项目概算预算。在区域没有“亲临一线 ”的说法，就是抡起胳膊自己干，砍过一百棵树，就知道磨柴刀这一工序是多么重要了。这次 H 公司的融合， 与机关讨论各种各样的“可能性 ”是不可能解决问题的，你最终呈现自己价值的地方还是与本地员工坐在一起，分析个人和组织的得失，为每一个人解决实实在在的利益。我想，你应该骄傲，在一场足以引起恶性事件中你起到了中流砥柱作用，我很清楚这一点。没有BU 主管、 SDM 、PM 等区域关键岗位的经验，是无...
