目录1、进度管理 1~12 2、外订货管理 13~16 3、质量管理 17~21 4、人员管理 22~23 5、事件管理 24~25 6、报价 26~30 7、对用户 31~35 8、置换其他厂家的终端系统时 36~36 9、项目混乱时 37~40 10、事故处理 41~43 11、其它 44~50 进度管理题目以实物检验进度解说：仅凭数字检查进度很难发现问题的本质，因此还要结合实物检查。无论是新手还是有经验者，对于初次参加其项目及以前没有一块工作过的人都必须检查他们实际完成的文档，确认其内容，以此方式检验进度。仅凭完成的文档页数检查进度往往会只流于表面形式而忽视了实质内容，从而造成下一阶段的返工。事例：对中间阶段文档的评议也要检验，为确保记述内容等的中间质量，须由第三者认真检查。进度管理题目设定客观数量基准值去检查进度解说：进度管理要尽量消除主观看法的表现形式和暧昧的数字。要用客观能够把握的数量化表现是很重要的。因此，要使各工程的作业数字化，明确各工程的进度基准。要周期地用各工程的产物予定数与实际完成数检查进度。（1） 根据各工程中的产物（文档页数和PCL件数）的予定完成数及所须日数和现在的实际完成数，以数量方式检查进度。（2） 想了解进度时，也要指示下级用数量化报告。（○工程? %（实际完成数/ 予定数）△延迟日期）事例：在分散开发等相互开发交流不充分的环境中，如果在项目的进度基准不明确的情况下检查进度，有时会出现外订货厂家的领导根据过去作过的项目的经验自己随便判断而进行报告的情况，而且，听取报告方的管理者也往往会由于繁忙而不加调查，随便作出“可以”的判断。在上述这样想法各异的情况下，有时会发生直到限期之前，才发现把文档完成期误认为是研讨完成期，而造成给用户增添很多麻烦的大失败结果。进度管理题目要明确地指示作业成果物解说：要用书面（检测表）化具体地定义各工程的成果物。越是大规模的项目，越需要更多的有不同经验和想法的人员参与。为使这些参与者统一于同一方向目标，需使各作业紧密衔接，使各作业工程的成果具体地书面（检测表）化，始终以此方式进行管理。特别是对于开始的成果物，要全体成员都参加评议研讨，这样更有利于统一方向和目标。事例：虽然负责人向各承担者指示了各文档的制作基准，但因未规定详细内容，描述程度等细节，因此作出来的文档会因承担者的水平差别而各不相同。由于是手写文档，如果要提高到统一水平，必定要花费大量的人力和时间而大大的延误工期，因此...
