一、引论Pmbok 知识是普遍认为的“良好做法”，是大多数时候适用大多数项目且其价值和有效性已获得一致认可。PMbok仅适用于单个项目，项目集、项目组合不适用。组织级项目管理成熟度模型 OPM3。组织和项目管理团队负责裁剪确定哪些知识适用于具体项目。PMI 道德和行为规范描述了从业者在责任、尊重、公平、诚实方面的基本义务。PMP 证件相关人员必须遵守 PMI 道德和行为规范（强制性），非项目管理知识体系指南。PMI 考试有项目管理助理认证 CAPM、项目专业管理人士认证 PMP、项目集管理专业人士 PgMP、敏捷从业者认证、风险管理专业人士认证、进度管理专业人士认证。发起人是为项目提供资源和支持、为成功创造条件、推动项目进展、处理超过项目经理控制范围的事项、范围变更审批、阶段末评审等。发起人对 CCB 批准的变更做最终是否采纳决定。CCB 一般由发起人、关键干系人、专家组成等组成,项目经理也可是其一员。项目是创造独特的产品或服务而进行的临时性工作。项目具有目标性（运营也有目标）、临时性（项目独有）、独特性（运营也是独特）、渐进明细性（运营也有相关）。尽管某些项目可交付成果可能存在一致，但一致并不会改变项目的独特性，如位置、设计、干系人等。项目集是相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，任何项目集都包含若干项目。项目组合是为实现战略目标而组合一起的子项目组合、项目集、项目和运营工作，项目或项目集间彼此不依赖。如果项目间联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，就是项目组合。项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于满足项目活动要求，项目通过管理 5 大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾），整合 47 个过程得以实现。管理一个项目通常包括：识别需求、处理干系人需求、干系人间建立有效沟通、满足项目需求和可交付成果而管理干系人、平衡竞争的项目制约因素（范围、成本、进度、质量、资源、风险，范时成质资风）。任何一个制约因素的变化，都会影响至少一个其他因素。项目管理计划是渐进明细的。硬技能整合、范围、时间、成本、质量管理（项目通用），软技能人力资源、沟通、风险、采购、干系人管理。组织利用项目实现战略规划中的目标，项目批准或商业论证通常考虑市场需求、战略计划/业务需求、社会需求、环境考虑、客户需求、技术进步、法律要求。商业价值是组织从事业务的整体利益包括有形和无形，非商业驱动型组织所承受业务活动也是积累商业价值。商业...
