国际营销案例讨论3：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争VIP免费

1 国际营销案例讨论3 ：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争 饮料战场 2003 年，孟买的Samsika 营销咨询公司主席JagdeeP KaPoor 评论说：“可口可乐因为失误而耽误了好多年，不过如今似乎找准了位置。”与此类似，百事可乐亚洲负责人 Ronald McEachern 则声称：“印度是 2003 年的饮料战场。” 20 世纪 90 年代以及新千年伊始，尽管印度政府已经向外国公司打开国门，但是世界上两大饮料巨头的遭遇却并不愉快。两家公司都遇到一些出乎意料的问题和困境，让它们认识到要想参与印度的竞争，必须具备专门知识、技巧，熟悉当地情况。可口可乐和百事可乐的经理们从多方面学到了艰难的一课：此处行得通的到了彼处并不一定行得通。2003 年春，可口可乐印度公司的总裁Alex von Behr 充满悔 恨 地承 认：“印度的环 境富 有 挑 战性 ，不过我 们正 在学会如何对付 。” 印度软 饮料工 业 1993 年，印度45 ％ 的软 饮料工 业 由 小 企 业 构 成 ，其 总产 值 为犯 0 万 美 元 。其 主要厂 商 包 括 Parle Argo （ 此后 简 称 Parle ） 、纯 净 饮、现 代食 品 和McDowells 。它们生 产 可乐饮料、桔 子 汁 和柠檬 饮料。当时 可口可乐还 只 是个 遥 远 的回 忆 。可口可乐1958 年进入印度市 场，1977 年在与政府就 贸 易 秘 密 发 生 争执 后 ，撤 离 。公司在 2 进入印度20 年后，选择了撤离，而不是将股本降到40 % ，交出秘密配方。 可口可乐撤离后，Parle 成为了市场领袖，在斯里兰卡以及海湾地区的迪拜、科威特、沙特和阿曼建立起了生意兴隆的出口企业。公司在尼泊尔和孟加拉建立起工厂，产品远销到坦桑尼亚、英国、荷兰及美国。在国内，Parle 斥巨资进行形象广告宣传，确立了其旗舰品牌“翘拇指”的统治地位。 “翘拇指”这一品牌让人联想起“干得不错”以及个人成功。这些正是向由 15 一 24 岁年轻人构成的目标市场所要传达的信息。过去，Parle 一向很谨慎，不把“翘拇指”称做可乐饮料，以免和世界品牌可口可乐及百事可乐直接竞争。 印度的软饮料市场有6 个细分市场构成： 可乐饮料、“浑 柠 檬 ”、汽 水 、芒 果 饮料以及“清 柠 檬 ”，其重 要性 依 次 降低 。“浑 柠 檬 ”和“清 柠 檬 ”一起构成了柠 檬 饮品市场。在外 国生产者 进人印度之 前 ，当 地市场的争夺 战 主 要在P...