下载后可任意编辑IPMT+EPC＋工程监理管理模式在中石化的应用 中国石化股份公司工程部 邵予工中国石化是从事石油、天然气的勘探、开采和贸易、石油产品的炼制与销售及化工产品的生产与销售的一体化的能源、化工企业。近十年以来，通过不断地改革与进展，经营规模不断扩大，资产质量不断提高，盈利能力不断增强，原油产量突破 4000 万吨／年；炼油能力排名世界第三位；乙烯产能排名世界第四位；成品油销售网络不断完善，自营加油站数量达到 2.8 万座，排名世界第三位。2024 年销售营业额突破 1 万亿元，在《财宝》杂志 2024 年全球 500 强企业中位次 17 位。中国石化能够得到较快进展，其中一个重要原因就是在大型石油化工项目建设上仔细探究重大建设项目管理模式的创新，将国外先进的项目管理理论与中国石油化工工程建设实践相结合的成果。石化在重大建设项目上的项目管理模式中国石化的项目管理模式是在借鉴国际工程管理经验，结合中国石化工程建设整体优势、资源优势和环境优势的实际，在实践探究中逐步形成的。在重大建设项目实施上，主要采纳的是“IPMT+EPC＋工程监理”的项目管理模式。IPMT 是 Integrated Project Management Team 的缩写，直译为项目一体化管理组；EPC 是指设计、采购、施工工程总承包。这一管理模式首先在中国石化与 BP 公司合资建设的上海赛科 90 万吨／年乙烯工程中采纳的。建设初期，外方坚持采纳国际通用的“PMC+EPC”，管理模式，但在实施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成专利合同、基础设计合同、技术服务协议、EPC 或 EP+C等四个开口合同，分阶段进行签署，以至专利商、工程承包商漫天要价，商务谈判旷日持久。二是在组织管理上，有关各方各行其是，很难进行全过程协调。三是外方承包商从自身利益出发，不惜大幅度增加成本和延长工期，而中方则坚持在确保安全、质量的前提下，严格控制成本，加快进度，由于双方矛盾十分尖锐。四是外方照搬照抄国外标准，国产化进程难以推动。这些矛盾致使工程建设运转陷入了争论不休的漩涡，外部业主与承包商无休止谈判的“两个怪圈”，严重制约了工程进度，中外合资双方的优势不能有效发挥，中方的合法权益得不到有效维护。针对出现的问题，中国石化下决心探究和采纳新的管理模式。经与 BP 公司高层反复沟通，最终决定同意采纳中国石化提出的“IPMT+EPC＋工程监理”的项目管理模式。“IPMT+EPC＋工程监理”项目管理模式的核心项目管理的三层组...
