第一章 做好绩效管理的前提 一个企业推绩效管理，说实话难不难？难！因为绩效管理在企业里涉及到每一个人的切身利益。但是我们在七年中，全中国至少有上万家企业听过我讲的绩效管理。至少有上百家企业我们亲自给他们做辅导、咨询、顾问。这些企业来自于不同的行业，有大型的能源行业、快速消费品行业、生产制造业、药业、通信行业、IT业、烟草业、食品保健品业、家电、等等，甚至有政府机关也找我们做绩效管理。 由此，得到两个结论： 一、绩效管理适合于所有的企业。 上述经验告诉我们，绩效管理适合于所有企业，包括任何组织。任何一本MBA的教材或者管理书籍告诉我们，企业的研发经验各不相同，没有借鉴意义，比方说联想对电脑的研发过程和蒙牛对牛奶的研发过程是没有借鉴作用的。当然，研发管理可以借鉴，研发过程没有借鉴作用。企业营销借鉴意义也不大，比如蒙牛做的“超级女声”是一个非常成功的营销案例，但是后面跟进做的各种选秀节目却没有超越“超级女声”的，那么，那些赞助商当然也就收获平平，可见，营销要创新而非借鉴。但是，管理 99%是相通的，我们拿着这套绩效管理体系尝试了各种企业和事业单位，都比较成功。所以，绩效管理适合于各种类型的组织。 二、做好绩效管理的三个原则。 要做好绩效管理，在企业中让绩效管理生根、发芽、成长、落地、开花、结果，必须在推行绩效管理前，秉持三个原则： 1、我们认为一个企业要推行绩效管理，绝不是人力资源部门的事情，他应该是“一把手”的工程。 〈核心观点〉 绩效管理不完全是人力资源部门的事情 这点对我们来讲非常重要。很多企业一直认为绩效管理是人力资源部门的事情，让人力资源部以一己之力去推行这个项目，最后一定会以失败而告终。为什么？我是人力资源总监，但是一个企业中还有营销总监、市场总监、财务总监等等，这些总监们和人力资源总监是平级的。人力资源总监凭什么指导他们？凭什么命令他们应该做什么不应该做什么？其他总监们也不见得听。最后我们总结出一个经验来：要做好绩效管理，一定是一把手的工程。只有一把手重视绩效管理，才有可能推行，才有可能达到成功。我们现在做一家企业的绩效管理咨询前，比方说这家企业人力资源部来找我，说：“张文老师，能不能帮我们来建绩效管理呢？”我说“行，没问题”，但在我做咨询前必须先和你们老总做一次访谈。在和老总做访谈前，和老总说“我帮你推绩效管理，技术层面没有问题，但是我要有‘尚方宝剑’，在推行绩...
