下载后可任意编辑福生堂管理策划案1下载后可任意编辑福生堂管理策劃案原创作者: 笨笨 策划目的l 制定战略决策, 使福生堂明确阶段性的进展目标。1.明确目标市场。2.明确经营品种, 确定服务方式。3.制定促销策略4.福生堂销售网络基本健全, 尚缺乏系统的营销计划方案5.增强新品开发和上市, 促使渠道增值6.整合销售渠道, 强化网络建设l 建立赢利模式1.告辞高利润模式, 转向社会平均利润。2.明确大类经销商模式3.优化结构, 增强盈利能力。4.加强厂商合作, 强化市场稳定。5.强化品牌建设, 保持运营稳定和增值。6.加强团队建设, 形成核心竞争力。7.在总的营销方案下, 需在不同的时段, 根据市场的特征和行情变化, 设计新的阶段性方案。当前的环境 1、 经销商环境: 2下载后可任意编辑从经销商经营特点是来说, 可分为三个阶段。倒爷阶段( 1990 年前) ――一部分市场意识强, 信息渠道广的人员, 凭借胆子大、 动作快、 勤劳、 经验和关系网, 从小打小闹成为竞销大户, 积累起了资金和不算健全但覆盖很广的销售网络。坐商阶段( 1990 年－1995 年) ―――这个时期的经销商, 资金和规模都比较大。主流经销商已经完成从奴隶到将军的转变。方式迅速普及。使得中国的经销商最终完成了对市场的覆盖( 其特点是总体覆盖率、 覆盖高、 覆盖面很大, 但由于经销商个体市场管理能力差, 并没有充分利用和挖掘这种覆盖所带来的价值) 。令人遗憾的是, 由于受个人认识、 知识、 能力和财力的限制, 中国绝大部分经销商的进展止于行商。随着各种专业及农贸市场的兴起, 个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势, 把国营糖酒公司、 百货公司等原有的计划渠道网络冲得七零八落, 中国市场分销通路出现了第一次重大重组。从 90 年代末开始, 中国经销商总体上从黄金时期转入困境时期。以整顿经销商、 通路扁平化为主要内容的种种通路改造工程愈来愈多; 终端实力的强化以及大型超市的迅速进展, 更使经销商作为通路中介两头受挤, 失去地盘, 被迫全体走向分化和进行通路的重购洗牌, 中国市场分销通路出现了第二次大重组, 其主要特征是经销商的位置有通路中的核心地位转向边缘化。主要表现在: l 素养不高, 管理能力弱, 市场覆盖差的经销商大量被淘汰出局。l 利润锐减, 经销商成了搬运工, 库存越来越多。经销商的资金大部分压在库存上。l 失去信用好, 管理能力强的优质客户, 包括上游制造商, 下游的经销商和零售商l ...
