气质第十组美孚——案例概念界定平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。最突出特点将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡战略地图平衡计分卡——美孚案例背景：美孚石油北美区分销暨炼油事业部外部环境：20世纪80、90年代美国成品油需求开始停滞不前市场主体间的竞争由“分享增量蛋糕”演变成“抢夺对手蛋糕”价格竞争大行其道，企业利润大幅下降内部环境：管理体制内部官僚化运作机制程序化运营效率低下投资回报在整个行业中处于垫底的尴尬境地。美孚石油的公司战略财务层面提出要将投资资本回报率由7%提高至12%客户层面提出“让客户有愉快的消费体验”和“双赢的经销关系”内部流程层面确定了“确立经销优势”、“增加客户价值”、“培育成本优势”、“做社区的好邻居”等对战略实现产生决定影响的关键流程。学习和成长层面认为“组织文化”、“员工核心能力”和“战略性信息获取能力”等无形资产对于战略尤为重要。美孚NAM&R的战略地图财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面提升资本运用报酬率（ROCE）至12%营收增长战略•资本运用报酬率•净毛利（与同业相比）生产率提升战略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高客户利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用•非油类产品的营收及毛利•与同业相比的销售量•高级品的销售比率•与同业相比的现金支出（美分、加仑）•现金流量“让客户有愉悦的消费体验”“双赢的经销关系”基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌•神秘客户访查评估•特定客户群的占有率•经销商获利成长•经销商满意度“建立经销优势”“增加对客户的价值”“建立作业优势”“做社区的好邻居”过程与结果目标衡量指标过程与结果目标衡量指标过程与结果目标衡量指标过程与结果目标衡量指标训练有素且士气高昂的工作团队组织氛围员工核心能力与技术科技工作目标工作目标工作目标衡量指标衡量指标衡量指标服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的客户更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素美孚战略地图：财务层面财务层面财务层面美孚财务层面的最高一级战略目标：在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12%在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的挑战性目标值。当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么做？在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的战略性主题：提高生产率（productivity)（节流）提高经营收益（revenuegrowth）（开源）财务层面“提高生产率”的战略性目标1.降低成本：战略目标是成为行业中的成本领先者（costleader)。衡量指标：经营性现金支出（operatingcashexpenses)与产业内平均值比较，每加仑多少美分（centspergallon)。2.提高现有资产利用率：战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。衡量指标：现金流量用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存量降低而提高收益。“提高经营收益”的战略性目标1.增加销售量战略目标是凭借优良的品牌形象，提高经营收入.要做到：1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于行业的平均成长率2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高衡量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较）衡量指标2：高级品所占的销售比例2、以客户导向思维来捕捉商机，扩大经营收入战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到：1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。2）提...
