华为的供应链管理 会计1304 吴鑫狄 0202130430华为在本土企业中可以说是做的最好的在供应链管理方面上最好的了。1998年 8 月，华为与IBM公司合作启动了“IT 策略与规划” （ IT S&P）项目，开始规划华为未来3 ～ 5 年需要开展的业务变革和IT 项目，其中包括了 IPD（ Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（ Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT 系统重整、财务四统一等8 个项目，IPD和 ISC是其中的重点。IBM全球服务部负责的IT 战略与规划项目启动后，IBM派出了10 位以上顾问常驻华为，顾问费开支巨大。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300 多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10 亿元。期间华为的平均营业收入大概是200 亿元左右，而且还经历了2002年营业收入下滑的“ 华为的冬天” 。公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不仅是生产成本的体现，也是供应链在公司以外环节的成本与效率的体现。降低运营成本最核心的就是重整供应链。1999年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：华为的订单及时交货率只有50%，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6 次 /年，而国际平均水平为 9.4 次 /年；华为的订单履行周期长达20~25天，国际平均水平为10 天左右。通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是在公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。经过IBM专家的研究和论证，他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。在流程再造过程中，按照IBM专家的建议，华为对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，...
