绩效管理指标分解实践中，尽管管理者都承认绩效管理的重要性，但运作起来，绩效管理总难免令人有“鸡肋”之感——员工绩效管理无法体现企业战略目标的价值；考核指标难以量化，结果也不准确、不科学；考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核结果的应用效果不佳，难以有效激励和约束员工。 笔者通过对大量企业的调查分析发现，目前国内企业在绩效管理上的困难主要源于：管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。在笔者看来，管理者只要把握住员工绩效考核与管理本质的关系，企业、部门绩效考核与管理本质的关系也就迎刃而解。根据自上而下的原则，企业目标可以分解为部门目标；部门目标又可以分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务。企业通过合理的资源配置和组织管理，只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行其职责任务，企业目标和部门目标的实现便指日可待。可见，实现企业战略、帮助员工进展，才是绩效考核的出发点和归宿。 管理内核 面对员工的绩效考核，是对其工作业绩（狭义理解为员工行为结果）实施科学评价，并为其进展提供相应基础。这一过程主要包括 4 个环节：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。具体分述如下： 为什么 这个环节的主要工作是遵循 SMART 原则、期望原则和参加原则，根据组织、部门目标，确定每个岗位的计划任务，让每位员工清楚地知道自己的工作计划和价值。 做什么 它需要管理者在岗位分析的基础上，明确岗位职责任务，分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标（KPI）；并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表。尔后如实记录员工行为，为员工绩效考核提供客观依据。 做得怎么样 这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标，从工作目标和工作程序等方面进行定量和定性，以编制员工绩效考核标准。 如何应用考核结果 实际上，这是对员工进行奖惩和实施绩效咨询、提供员工进展建议的环节。管理者应根据员工绩效考核结果，仔细分析员工绩效现状，以及造成现状的种种可能原因，在此基础上，向员工提出提高绩效和进展的建议。 员工绩效考核与管理方案定位准确与否，以及考核工具设计得科学与否，通常决定了企业员工绩效考核的成败。 制度设计 管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，也就是要摸清企业现实，并在设计绩效管理制度时，尊重现实。在具体操作过程中，管理者应考虑 5 个方面的情况： 明确企业战略与...
