人力资源管理成为企业的战略合作伙伴需要面临六个方面的转型和角色转换。 角色差距 1、工作重心偏离角色要求 人力资源部目前的角色更多的表现为行政事务处理者，其基本职能是支持与服务 ,关注的核心是任务.整天忙于考核考勤，薪资福利的日常发放，档案与合同管理,员工的常规培训、招聘与调动、退休等事务性工作。根本没有考虑公司的进展战略、行业环境、核心竞争力、业务和技术现状以及老板的战略意图,甚至无暇顾及公司的人力资源规划及年度计划的制定。从六种角色模型来看，充其量只是一个日常工作的战术者。 2、工作方式背离角色要求 通常情况下，HR 部门接到老板和直线经理的任务后都会不加思索地在去执行。例如，销售经理向人力资源部反映最近销售人员的士气不高，销售业绩大副下降 ,希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。通常情况下 HR 经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事.在其中，人力资源部并没有履行“主治大夫"的职能,而仅仅充当了一个“大药房”的角色，即按直线经理的处方“卖药”而已。这种被动式的做法与可信任的实践者和直线经理的业务联盟这两种角色定位相差太远。 3、知识、能力远离角色要求 要成为了履行以上六种角色,成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法和工具,更重要的是还要懂战略、业务和技术、行业动态、组织变革等相关知识。在我国大量 HR 从业者当中，有一部分既缺乏专业知识，同时又不懂业务和战略；有一部分具有专业知识，但缺乏对企业和行业的了解；另一些由业务部门优秀者转入 HR 部门的人士虽然对业务、对行业和企业经营理解和熟悉方高出一筹，但缺乏专业知识；只有极少量的 HR 管理者或者由业务出身但意识到 HR工作的专业性或者由 HR 开始但有高层接触企业运作的经验，使他们有能力成为公司真正的战略合作伙伴。 如何弥补差距 1、转变观念，回归角色 目前制约 HR 部门成为企业战略合作伙伴的首要障碍便是观念问题.首先,许多企业老板还没有想到将 HR 部门当作战略合作伙伴，人力资源总监往往不是总经理办公会或董事会的成员，在这种情况下 HR 们不但很少有机会从人力资源角度评价企业战略的可行性，而且由于缺乏对企业战略意图和目标的准确理解直接影响了人力资源规划的科学性.其次，HR 部门将自己的职能仅仅定位于 HR 角色，对公司的业务流程、生命周期、运营模式以及整个的行业...
