工程项目管理规划大纲综合策划部前 言本工程项目管理规划大纲的编制，依据公司现行管理体制、各部、科室职能职责，与公司工程项目管理制度结合,以代建工程为例，编制内容主要就项目管理关键的环节进行布控规划，对公司管理制度中已有内容不多缀述,偏重事前环节控制，力求有用可操作。大纲内容以工程前期到竣工整个过程为线，将重点控制点逐一展现，需项目管理团队对大纲内容进行一系列收集资料、整理、分析后，确定思路，即而形成专项工程管理规划。粗识浅见,只做抛砖引玉。为实现建设工程项目全局规划、对项目管理提出方向和纲领，指导工程项目全过程管理，制定公司代建工程项目管理规划.项目工作阶段划分为四个阶段：项目的定义与决策阶段、项目的计划和设计阶段、项目的实施与控制阶段、项目的完工与交付阶段。根据我市工程项目管理程序，公司受托代建的工程，应先由使用单位办理完成：方案审批，国土部门的用地预审意见,环保部门的环保评估预审意见，规划建设部门的规划选址意见，其他专项审查意见(如抗震)等，即完成前期项目论证评价工作,具备可研编制条件。建议由此环节开始着手代建工作。可研编制至工程建设项目报建这段工作由使用单位主办，代建方协助。工程建设项目报建至竣工验收交付使用这段工作由代建方主办，使用单位协助。项目决策阶段与使用方共同组织设计优化工作，进行可行性讨论和项目建设策划。具体工作包括:协助业主办理工程建设实施所需的规划、国土、环境、消防等部门的报建、报批工作，参加协调工程前期工作中各相关单位之间的关系，积极协调建设用地勘测定界工作.公司接到项目代建任务后，应即刻成立项目组，由总经理或分管副总担任项目负责人，科、部室部长或副部长担任甲方代表,指派驻施工场地代表,公司各部、室按各自职能、职责配合工作，建立公司技术咨询团队，包括九大专业：建筑、结构、装修、电气、空调、给排水、消防、强弱电、造价。项目组成员明确分工，共同推动项目进程。一、召集使用方、各参建单位召开代建工程对接会议会议内容:邀请使用方及各行政主管参建方对接工程前期情况。由使用方阐述项目方案，土地预审情况,规划选址意见，项目的规模、定位,使用和工期要求。并向发改、土地等行政审批职能部门汇报工程情况,预备报建、报批工作.了解使用方所有已办理获批的相关文件和电子文书，请使用方提供参于确定方案的领导、专家及工作人员名单，以便多方面沟通.参会方:发改、土地、规划、环保、财政、建委、消防...
