在绩效管理这个工作上，职责权限通常是混淆不清的,由此滋生出诸多问题。由于绩效管理的发起者是人力资源部，于是许多人就以为绩效管理就是人力资源部一个部门的事情,总经理这么看，于是他们常常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么，而不是绩效管理本身发挥了什么作用；直线经理这么看,于是常常在人力资源部组织绩效管理工作的时候，被动应付，敷衍了事，以完成“人力资源部的任务"为终极目标，至于绩效管理究竟给他们带什么好的改变，他们根本就不关怀；员工这么看,于是每次考核之后都把生气的矛头指向人力资源部，认为人力资源部是一群闲着没事做只会制造恐慌的官僚，认为“这一切都是人力资源部的阴谋诡计”！＆nbsp 其实,当新的绩效管理制度被获准推行之后，就要看直线经理的表现了，他们会怎样表现呢？关于这一点，笔者有以下几点体会，与您分享! 2024 年，在总经理的大力支持下，笔者主持设计了公司 2024 年绩效管理体系建设方案，从 2024 年 9 月 6 日制订方案实施计划到 2024 年 12 月 7 日最新绩效管理办法正式被批准实施，总共用了三个月的时间.在这三个月里，笔者与管理层做了不下 10 次的正式沟通(非正式的沟通则更多）,对中高层管理人员进行了两次集中培训，整理了三万字的绩效管理辅导手册，组织编写了最新的员工职位说明书。应该说,这样的准备工作已经算是比较充分的了，而且在这个过程中,总经理也表现出了与以往不同的高度支持的态度，多次在经理会议上强调了绩效管理的重要性，表现出了极大的决心。而且，很多中层经理也在会议上表态，认为最新的绩效管理办法比较好，值得推行。 但他们会上和会下的表现几乎是两个样子。＆nbsp 表现一:“你告诉我怎么做”？ 最新绩效管理办法实施后不久,某部门的经理 A 打电话给我“： 赵主管，你有空吗？有空的话到我这来一趟吧，我想和你聊聊绩效管理的事，请你帮忙啊”！ 说实话，一开始接到这样的电话,我是比较兴奋的，有直线经理主动与我沟通绩效管理的工作,这在以前是没有的，这说明经理们已经对这项工作引起重视，好事啊！于是我就很兴奋地赴约前去. 但真正坐到他的办公桌前，我才发现,我的乐观似乎有点一相情愿了！A 经理直接把我主持编写的《部门绩效管理办法》和《员工绩效管理办法》摊到我的面前说“， 赵主管，你弄的这一套东西,我看得头都大，你直接告诉我吧，我该做什么？怎么做？你说我记”！ 实际上,这个制度在发给...
