蒙牛集团的经营管理模式一、对蒙牛管理模式的分析 据去年审计蒙牛所了解到的情况及从石广了解到的情况,根据自己的理解对蒙牛的管理模式作出如下描述和分析： 1、环境 任何管理模式均起源于一定的经营环境。 牛根生长期担任伊利的销售负责人，对于行业各方面的情况均极为了解，人脉关系全面通透。在创业之前，他通过在伊利的经历，实际上已经掌握了全国最大的销售网络;对于各加工厂商也自然沟通密切而且享有威信；对于如何运做市场及运做成败的可能性早有把握；随时可以组成一支经验丰富、相互熟悉的创业队伍。那时正值中国乳业市场进入快速成长期，进展空间极大，而又逢利乐居然同意无偿提供利乐枕生产线。当时百利包尚未兴起，在优质奶源高价的利乐砖和相对低质奶源廉价的巴氏奶之间，出现了一个优质适中价格产品的巨大需求空间,蒙牛鬼使神差地把握了这个垄断性的机会（现在百利包的保质期已经延长到常温 90 天,利乐枕的市场估量将逐渐被侵蚀）。这是一种只要有一定资金启动并确保资金流转顺畅 ,连不成功都难的形势（这种形势应该是非常非常明朗的，否则仅凭牛根生的个人魅力 ,恐怕不会有足够的人参加集资入股). 蒙牛在经历了短暂的困难时期之后，其产品便一直处于供不应求的状态之中. 需要注意的是,蒙牛产品的供不应求是来源于当时的形势，而不是来源于当时的管理，1999 年蒙牛的管理可以说混乱到了极点。但是产品的供不应求为管理的改善提供了极其便利的条件，而蒙牛管理的改善又反过来促进了开拓和满足市场的能力，二者之间形成了良性循环。 2024 年我所看到的蒙牛在绿乐尔的管理,可以说完全是一种在产品供不应求的环境中产生的,以提高效率实现产销平衡为目标的模式。蒙牛的管理模式之所以在套用于绿乐尔之后能够大获成功，其中一个至关重要的因素是:蒙牛把供不应求（超过设计产能的加工量）也带到了绿乐尔! 2、特点 ① 对各级管理层人员均给予虚拟股票期权，使其在不同程度上成为公司的合作者。蒙牛派驻绿乐尔的人员中部级干部都享有此项利益，如奶源部长郭晓斌。 ② 对各个经营单位实行承包式的目标管理，任务指标能够体现全面业绩.如当时液态奶事业部总经理杨文俊受领的任务指标包括： ·销量 ·销售收入 ·生产成本 ·管理费用 ·财务费用 ·营业费用 ·利润 ·固定资产投入产出比 液态奶事业部再将相应指标承包给下属相对独立的经营机构，如陈广军的任务指标为： ·产量 ·质量 ·出成率 ·生产成本（指蒙...
