第三章重构一体化流程工业时代的企业通过制造、采购、库存、营销和研发等专业化分工获得竞争优势，但久而久之，最大限度的专业化分工又导致了部门间推诿扯皮、反应过程缓慢、效率低下等；也许在每个部门、每位员工看来他们的工作都是最棒的，但把各部分合在一起却不是客户想要的。专业化分工和一体化业务流程成了一对难以调和的矛盾。互联网的出现改变信息在部门间一级级单向传递的方式，实现了多部门并发传递，从而为以客户为中心的全面业务流程再造制造的了条件。信息时代的企业，通过一体化的业务流程贯穿传统的业务职能，把专业化分工的优点同一体化业务流程的速度、效率和质量相结合，为每个客户提供独到价值的服务。 导言斌夫妻俩在海滨小城开了一家大排挡。刚开始丈夫买菜、掌勺，妻子上菜、结帐，客人有什么要求，比如大妈爱吃辣、大爷喜好酸等，夫妻俩心里一清二楚；由于饭菜可口大排挡备受客人追捧。随着生意越做越大，几年后大排挡变成了酒楼，斌夫妻俩成了老板，部分工越来越细，厨师掌勺、服务员上菜还有人专职买菜，尽管每个人都兢兢业业，客人投诉却越来越多。为什么每个人干得越来越棒、客人投诉却越来越多？法国工程师林格曼有个著名的“拉绳效应”。被试验者分成 1 人组、2 人组和 3 人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用测力器测量拉力。结果，2 人组的拉力只是单独拉绳时 2 人拉力总和的 95％，3 人组的拉力只是单独拉绳时 3人拉力总和的 49％。其实，这与上面的故事异曲同工。酒楼的每位员工都面对自己的部门，横向一体化的业务流程被打破。信息化的本质就是把企业管理从酒楼回到大排挡，打破纵向以专业化分工为基础的部门分割体系，建立横向、一体化的业务流程；权力和组织向后退，流程向前移，为每个客户提供独到价值的服务。这种现象在当今企业中几乎普遍存在，全面业务流程再造正是应此而生。1．破解“拉绳效应”在以职能部门为中心的管理制度下，几乎每个部门都不把自己的工作看作整个业务流程的一部分，而是看作一项独立工作，“视野围”往往局限在部门边界以，于是部门间形成了一堵厚厚的“围墙”。18 世纪 70 年代，英国一家别针生产企业把生产别针的过程分为 18 道工序：把铁丝抽出、拉直、切断、一端磨尖、另一端装上别针的头，而制作别针的头又需要几道工序，最后抛光、包装等。该厂的 10 名工人每人只承担 18道工序中的一道或者两道，互相配合，一天最多可以制作48000 枚别针。假如这些工人...
