“强生、IBM、百事与通用”如何培育领导人(发表日期：2004 年 03 月 05 日)第 1 页 共 3 页 首席执行官需要培育下一代领导人， 不同的公司需要不同的领导力策略。Leah Nathans Spiro强生公司在经营方面所面临的挑战非常明确。这个拥有 117 年历史的公司由 200 多个独立运作的单位组成，其中大多数由一个总裁或者执行董事领导。这使得他们可以独立自主地开展经营活动。但同时，公司也需要确保它们小心保护顾客的利益，以维护强生的声誉。 强生松散的公司结构，使得首席执行官威廉·韦尔登（William C. Weldon）可以调派他的高级领导人员去迎接一个又一个的挑战，同时通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的进展。“对于个人而言，这是绝好的进展机会。”韦尔登说，“而作为公司，我们需要培育员工。” 强生公司重视领导人培育的一大收获是公司管理层的稳健性。尽管公司的销售额高达360 亿美元，拥有十几万名员工，可是在它 117 年的历史上只有 6 位董事长，而且他们都是从公司内部提拔上来的。2024 年 4 月成为公司董事长兼首席执行官的韦尔登就是其中的第六位。 无独有偶，另一位首席执行官也在投入大量的时间来培育公司高级管理人才。IBM 的彭明盛（Sam Palmisano）致力于推行他的“随需应变”愿景。这一愿景要求 IBM 将软件、硬件、服务甚至研发部门的员工组织起来，共同专注于向顾客提供综合的技术解决方案。在彭明盛看来，这需要不断激发员工主动参加到跨学科工作团队中去的热情，这样的团队将根据市场需求组建，并在需求得到满足之后解散。彭明盛认为假如领导力开发与公司战略没有关系，它注定会失败。他说：“我们不会割裂战略与领导力的关系。” 韦尔登和彭明盛都在公司领导力培训上投入了大量时间和资源－－－他们不会把领导力培训当做是又一股昙花一现的管理时尚，而是日益把它看做是公司竞争力的核心所在。彭明盛说：“我同世界各地很多首席执行官进行过沟通，我想不出有谁认为领导力培训对公司不是至关重要的。”他说他把 30%的时间投入到领导力开发。IBM 每年的销售额超过 800 亿美元，拥有三十几万名员工，其每年投入到员工培训和领导力开发的资金超过 11 亿美元。和韦尔登一样,彭明盛也是从 IBM 内部被提拔成为首席执行官的，而不是从其他公司“空降”到 IBM。 强生和 IBM 的例子反映了公司在关于领导力的观念上的重大变化。显然，公司不再信任它们可以找到一个魅力无限的外来首...
