企业合并重组中人力资源整合开发 中国加入世贸组织以后，面对的是一个开放的国际市场，国有企业面临着激烈的产品竞争、多样化需求的市场环境在这样的大环境下，河南省烟草工业企业开始了前所未有的合并重组，三大企业以全新的面貌应运而生，以期在瞬息万变、竞争残酷的市场博杀中，能够站稳脚跟，傲立潮头
郑州卷烟总厂在合并重组过程中，注重人力资源的整合，取得了初步的成效
人力资源管理理论自上世纪 60年代产生以来，被越来越多的公司（企业）所接受和应用，在管理实践中发挥了重要的作用，已成为推动企业进展的直接动力
人力资源管理就是应用科学的方法对企业的人力资源进行有效的开发和利用以提高员工的整体素养，并使其达到最优的组合和主动性的最大发挥，从而激发其潜在的制造力，不断提高劳动效率
著名管理学家福赖特（美国）认为：“管理是一种通过人去做好各项工作的技术”
人的管理并非是“管人”，而在于得人，谋求人与事的最佳配合
郑烟总厂在整合初期，面对的是两套机构重叠，部门职能交叉，管理脉络不清；中层干部年龄偏高，队伍庞大的局面
如 何 找 准 切 入 点 ， 寻 求 “ 人 ” 与“事”的最佳结合点，是整合的关键
新的总厂领导班子非常重视整合工作，一把手亲自抓，提出了“资源重组、企业再造品牌整合、市场创新、形象提升、效益提高”的整合原则
整合中注重开展调研，既尊重历史现状，又着眼未来进展，实行循序渐进，分步到位的步骤，首先从整合管理机构入手
在调研分析的基础上，根据上级的要求和企业生产实际需要，精简合并机构
将原来两厂 46 个处室，整合缩编为 16 个部室，分厂设置“一部四中心”，精简比例为％
并对整合后的部室职能重新核定，编制出各项工作流程图
基本上实现了结构化重组，扁平化设置，流程化管理
对个别临时性、阶段性的专项工作设置非常设机构，保持了组织机构的精干高效
机构的设立，职能的确定对干部的配备
