設計組織結構：職權與控制學習目標1.解釋為什麼組織需要發展職權層級，以及了解垂直分化的過程。2.描述最能有效協調和激勵組織行為的層級設計方式。3.了解本書第四章曾討論過的如分權與標準化等方式，如何用來取代管理者與直接監督部屬的控制方法，並影響組織層級的設計。4.了解科層結構的設計原則，及其在設計有效的組織層級上之應用。5.說明組織為何要在部門內與部門間，讓層級扁平化，以及對團隊賦權。 5.1.1 層級的出現 當組織成長時，員工數量增加並開始專精化，此時有各種不同任務要執行，分化程度提高，員工工作協調也變得愈困難。 而分工與專精化，個人成效的好壞以及貢獻的多寡不易確認，於是很難評估個人的表現。 增加管理者便是要去監督、評估與獎賞員工。5.1 職權：組織如何與為何會產生垂直分化 在特定組織規模下，層級數多的組織稱為高聳式組織。 層級數少的組織稱為扁平式組織。 據研究，僱用超過 3000 位成員的組織，可能會有七個層級。 組織成長過程中，管理者人數增加的比例會小於員工總數增加的比例 因為高聳的層級會帶來許多嚴重的問題。5.1.2 規模與層級數的上限 溝通問題︰ 層級數太多，會阻礙溝通，決策變緩慢。 管理者可能為自身利益去操控資訊。 激勵問題︰ 隨著層級數的增加，每個層級的管理者所擁有之權責的相對差異則減少。在其他條件不變的情況下，擁有更多權責時，會有更強的動機去好好執行任務。 當層級數很多時，造成管理者容易逃避職責。 科層成本︰ 僱用管理者是要花費金錢的，因而管理者與層級數愈多，科層成本愈大。5.1.3 高聳式層級的問題 在層級結構中，管理者重視他們在層級中的地位。 與他們同一層級的管理者愈少，以及他們底下的管理者愈多，就代表他們在組織層級中的地位愈高。 因此，管理者設法增加部屬，這些部屬也知道要增加自己的部屬才有利於自己的地位。 「工作擴增到足以填滿可用的時間」即是帕金森定律。5.1.4 帕金森定律（ Parkinson's law ）的問題 管理者應以僱用最後一位管理人員所獲得的附加價值與所花費的成本二者間的差值，作為是否再增聘一位管理人員的決策依據。 依照最小化指揮鏈原則 (Principle of minimum chain of command ) ，組織應參酌其目標與所生存的環境，而後選擇最小數量的層級數，亦即組織應儘可能地保持扁平。5.1.5 理想的層級數目：最小化指揮鏈 控制幅度 (span of ...
