一、关于你走入企业的决策你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。这看似是管理角色的界定，实质上是两种不同价值观的抗争。你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了 19 个年头，才终于走到了今日。周围的企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，假如没有这些九死一生的经历，根本无法体会到个中的味道。这迫使我不得不战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨慎。有些时候，并不是所有的经验都是负债。其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也清楚。前几年，企业也曾积极学习某企业的先进管理经验，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次这样的折腾？所以我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力。我内心也希望企业进展得越快越好，但我知道，弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。经验告诉我，企业重进展，更要注重安全，平稳的进展比忽上忽下要明智得多。今日我不敢奢望企业的涅盘重生，就企业的现状看，进展的速度慢一些，至少倒掉的几率要小很多。说心里话，我不是不任你，你的人品我也非常欣赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，也说明了我对你莫大的信任。但你实施的方法，我总需要权衡，因为成功的经验必定基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不可能有国内外那么多成功的先例。“”“”实质上你我分歧的焦点在于 企业安全 与 企业创新 之间的认识不同，立场不同。我考虑更多的是企业的安全性进展，而你注重的是推动企业业绩的快速增长，其他一切可以摧枯“”拉朽。假如推动的 改革与创新 给企业带来危险和不确定性，那我宁可选择缓慢的完善。企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。你可以认为我思想保守或心理准备不够，但当一个人由身边的喧嚣变成了突然的空寂，由清楚地了解每一点动态演变成只知道企业的大概，这种悬空的感觉，让我一次次从噩梦中惊醒。让我完全放得下，谈何容易，我毕竟是人，不是神。尤其是当我无法清楚地感受到这种变革结果的时候。说得不客气一点，你可以把企业当成自己某个进展阶段的平台，但我不能，这个企业不是“”你所说的 当成自己的孩子 ，而是我生命的全部！企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而我呢？跳楼的是我，不是你！这个社会，老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个...
