从 7-11 连锁便利店看第三利润源粤港信息日报 ，2025 年 1 月 5 日，作者：田爱丽继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业制造利润的第三大源泉。全球最大的连锁便利店 7-11 就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价 10%的物流费用。目前，它共设立 23000 个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近 3000 万的顾客服务，75 年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。 日前，7-11 与广州地铁二号线全面合作，在地铁二号线首期开通的九个站内同时开张 9 家店铺。至此，7-11 在南中国地区总店数达到 127 家，其中广州 91 家，深圳 36 间。在扩张的同时，7-11 先进的物流管理系统也一并蔓延至内地，从而为其带来了另一个利润增长点。 物流路径集约化 事实上，对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。这种情景与当初日本 7-11 在构筑物流体系所处的环境类似。为此，7-11 改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。 设立区域配送中心 但尽管如此，对于盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依旧很高。 对于这一点，7-11 开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即根据不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近 35 公里，其他地方市场为方圆 60 公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量看从 70 多辆下降为12 辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11 逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11 通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。 度身定造物流体系 当然，值得指出的是，经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立虽然由7-11 主导，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据 7-11 的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造的。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技...
