人力资源部门与业务部门的协助配合关系 在日常工作中,往往是在业务部门在与员工沟通遇到进退两难的瓶颈时，才寻求 HR 的支持
而那时,员工与企业的矛盾已经激化，将企业置于被动的境地，加大了 HR 的工作难度，最终效果很难保证
在 HR 介入之后，业务部门的支持也十分有限，这时往往过于期待和依赖 HR,当最终结果与业务部门的期待不能一致时，通常归咎于 HR 的处理方式并质疑其专业性
另外，更有甚者，在业务部门遭遇“员工”对处理的质疑时，将员工“一推了之”，这无疑在 HR 介入之前，就已经造成了员工的对立或仇视心理，为日后的沟通过程设置了无形的屏障
简单探讨一下两类部门的配合方法: 首先,要让业务部门认识到，在哪些问题上,需要得到 HR 的支持
这一点要想做到，需要 HR 部门对业务部门进行引导
实践中很多业务部门都将 HR 部门定位于支持和辅助部门，这种支持,通常被业务部门狭义地理解为提供服务或收拾残局
更值得一提得是，特别是遇到具体事件时，不知道哪些事情应该寻求 HR 部门的支持
业务部门自身,通常不能够很好地感觉到这一点
所以需要 HR 部门自已为业务部门进行一下梳理，最好的情形下，编辑一些操作手册，并且对业务部门的管理者进行一下适当地培训,厘清究竟哪些事宜业务部门应该寻求 HR 部门的支持
种种双方配合的问题根源无非是在彼此角色定位上出现偏差，简单地说,业务部门的管理是以“该部门”为核心,而 HR 的工作是全局性的，是整体的，为当前以及未来管理负责的
这一点的理清，有助于界定清楚 HR 部门与业务部门的工作界限，这有助于在不妥事件发生时，可以界定清楚责任方及需要提高的地方，这就可以很好地改变两个部门之间互相推诿责任的现状
其次，要让业务部门认识到，什么时间寻求 HR 部门的支持最好,哪些“宝贵”的信息与动态需要及时反馈给 HR，为之后问题的解决与梳理提供完整的背
