斯沃琪—营销战略创新案例概述： 二战之后很长一段时间，瑞士制表产业在世界范围内,一直处于霸主地位，占据世界手表市场 80%的份额。当时手表的制作主要集中在瑞士的侏罗地区，是一些家庭小作坊在冬季闲暇时，制作并组装的.来自世界各地的订单多的足以使生产效率低的小作坊存活，而大的公司获得巨大的利润。这种光环使得瑞士制表产业滞后于市场上消费者的需求改变，不情愿做出相应决策上的变化.直至 20 实际 70 年代,制作工艺简便的电子石英表的流行，极大的撼动了瑞士的领先地位,尽管这种手表最初是由瑞士人发明。但他们未能预见这种新技术的前景。亚洲的生产者，香港、新加坡、台湾、韩国成为了瑞士的强劲对手,因为它们生产的电子手表更便宜且更精确。此时，瑞士手表行业靠着奢侈手表的出口维持，它们失去了低端市场的份额。到 1979 年瑞士的出口份额下降到了30%.进入到 80 年代之后，瑞士制表行业开始做出改变以适应电子时代。这就意味着将生产力、自动化、集中度等合理化.这是一个痛苦的过程,在 1980-1983 年，生产量下降了50％，随之带来的一个后果是,可提供的工作岗位变少。ASUAG（瑞士钟表工业公司，旗下拥有浪琴。）和 SSIH(瑞士钟表总公司,旗下拥有欧米茄、天梭）的合并改变了它们的被动地位.合并由 Dr.Thomke 促成，他做出的两个决策彻底将瑞士制表行业拖出泥潭。第一,将手表售往全球，不再限制区域。第二,重夺低端市场.而斯沃琪，就是这次变革的产物。1985 年在美国，斯沃琪的销售额由 1983 年的 300 万美元增至 1。5 亿美元.从而带动了整个行业的复苏。 斯沃琪之所以如此成功，取决于三个要素：设计、分销、产量。斯沃琪对手表的制作进行了改进,首先制作了橡胶手表，将部件由 91 个减至 51 个。这为它的生产方式奠定了基础。斯沃琪提出，手表不再是昂贵的奢侈品，而是戴在手腕上的时装。带着这种理念,在生产上，最大的特征就是:以时尚为导向的多变的产品线，来适应不同季节的潮流。因为目标顾客是 12-24 岁的年轻人，所以设计趋向时尚、运动、简洁、经典。根据设计的主题不同,实行不同的销售时限。在分销上，斯沃琪拒绝授权杂货商店销售自己的产品，只在高档的商店销售(使得竞争对手的销售渠道相对宽阔），如萨克斯第五大道精品百货店。在生产上，因为对生产工艺做出了改进，使得设计的变化，在不增加成本的前提下,成为可能.这是与其他品牌进行竞争的绝对优势。 斯沃琪的实际营销行为，打破了常规。它主...
