价值管理案例（一）案例教学说明一、公司简介二、公司业务活动三、公司面临的问题【问题】四、价值管理的实施（一）当前市场价值的评估【问题】（二）该公司的原始价值（三）内部改善的潜在价值（四）外部改进的潜在价值（五）财务工程的潜在价值（六）该公司最终的重组计划【问题】五、构建价值管理系统（一）以价值为本的战略规划（二）以价值为本的绩效评估（三）以价值为本的薪酬规划【问题】编后话26价值管理案例（一）案例教学说明：本案例首先给出被研究公司的简介、业务活动情况和所面临的问题等材料，要求学员结合国内企业管理实践，讨论这些问题产生的原因和可能给企业带来的危害，并尝试总结出这种可能存在一定普遍性的传统型管理的特点；然后通过给出公司实施价值管理的框架模型和公司当前价值的评估等资料，要求学员查阅该框架模型的具体内容，为公司实施价值管理进行初步的思路设计；再次，给出公司实施价值管理的具体分析和设计过程，要求学员从中总结对国内企业管理实践的可借鉴之处，同时也可以提出不同的见解甚至质疑；第四，要求学员结合以上价值管理过程，为该公司构建价值管理系统；最后，由学员将自己设计的价值管理系统与该公司已设计价值管理系统进行比较，分析各自的优点和不足。目标：1．理解传统型管理和价值管理的联系和区别；2．熟练掌握实施价值管理和构建价值管理体系的方法。预备知识：价值管理和价值评估的相关知识。需查阅的资料：麦肯锡公司的五边形重组系统框架模型。老师要做的：分次提供资料（即该公司相关价值管理实施过程推后提供），引导学生根据已有资料和掌握的知识进行设计，在此基础上与公司的实际做法进行比较，从而加深对价值管理概念和方法的理解。讨论方法：分组讨论并发言。一、公司简介某公司是一家大型的多元化医疗产品生产企业。在1990年以前的二十年中，该公司的每股收益（EPS）有很高的增长，其股票价格稳步上扬，1990年已经达到了39元/股的高位。但是最近一段时期该公司的经营业绩却不甚理想，其总股东回报（TSR）指标已经降到了市场同类公司的平均水平以下。该公司的市值／面值比率（M/B）也急转直下，股票价格跌到了25元/股的低位。公司的新任总裁面临着来自于股东扭转公司颓势要求的巨大压力，这样公司必须采取措施来改变这一不利局面。公司在20世纪80年代初期还仅是—家生产医疗手术器械的专业企业，该项业务利润可观，公司积累了一定的资本。在此后的十年中，公司通过一系列的外部兼并和内部研发，发展成为一家医疗和实验设备供应企业。该公司按照市场和分销渠道分成了四个主要的战略业务部门和三个辅助业务单位。这四个主要的战略业务部门是医疗产品部、实验产品部、消费者产品部和电子设备部。三个辅助业务单位分别是房地产开发部、设备融资部和公司服务部，公司的组织27主要业务单位辅助业务单位某公司医疗产品部实验产品部消费者产品部电子设备部房地产开发部设备融资部公司服务部结构如图1所示。图1某公司组织结构图公司重组前的合计年销售额大约为5亿元，股东权益的市场价值为12.5亿元(是公司股票票面价值的2.7倍)，该公司还有3.75亿元的债务，因此其市场价值总额为16.25亿元。二、公司业务活动医疗产品部是该公司最大的业务部门，主要生产低成本、可回收再利用的一次性塑料医疗器械，医疗产品部主要向组织机构提供产品。医疗产品部拥有一个强有力的研发小组，可以稳定地以很短的产品生命周期推出新产品，不断升级和变换生产线，因此，医疗产品部以其高效的生产和高明的市场策略而享有盛誉。医疗产品所处市场高速增长而且利润丰厚，毛利率和增长率都达到17%。预计该项业务的市场平均毛利率会保持17%，而增长率则会微有下降，但仍能达到可观的15%。由于医疗产品部以很低的资本支出／销售额和净营运资本／销售额比率运营，该业务部门形成了相当大的自由现金流。尽管医疗产品部面临着来自于一些更大、经济实力更强的公司的激烈竞争，该业务部门还是赢得了很大的市场份额，而且这种状况预计仍会继续。实验产品部是公司的第二大业务部门，主要生产和销售医疗实验设备。医疗实验设备产业是资本密集型产业，因此实验...
