武广品牌营销分析VIP免费

第1页共7页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页共7页武广品牌营销分析武汉商界素以"热烈"著称。近年来，随着武汉商业竞争的加剧，各大商家竞相打折，利润更显稀薄。2002年武汉商企的平均利润率只有1%，远低于全国5%的利润率，因而武汉商界成了各大商家一道难以跨越的坎，这其中尤以外地百货商企为甚。火爆上市的长江广场(新加坡投资)开业3年淡然歇业；曾经万种风情的佳丽广场(港资陆氏公司投资)辗转停业两年半后，也无奈投入一民企怀中；其他无资本优势的如上海商城败走江城之结局更是惨烈。其实，即使是本土的百货商场，日子也甚为难过。上市公司六渡桥百货2002年5月被北京一民企收购；亚贸广场也因经营惨淡，于2002年4月主动编入武商旗下。就在这以火炉昭名的是非之地，1996年开业的武广(武汉广场管理有限公司)，以其销售业绩来看，真可谓是武汉百货业界的一枝独秀。据武汉长江日报消息，2001年时，武广即已实现销售18。8亿，利润1。45亿，至今已是六年连续蝉联全国单体零售商场之首。2003年上半年，尽管身遭非典袭击，武广却依然实现了销售10亿，利润8000万的辉煌业绩，这些数字在全国百货业界遍野哀鸿的大背景下，不能不说是个奇迹。如果从营销的角度来透视这个奇迹，可发现武广翘楚业界的背后，是缘于其卓越的品牌经营，就武汉商业格局来看，1996年，在全国商场争相倒闭的大气候下，武广将自己的品牌定位在高质高价，以中高收入并有品牌偏好的黄金顾客群为自己的目标市场，这不能不说是一种明智的选择。低端和中低端市场由传统超市。大卖场。仓储超市雄踞，中端和高端又由形形色色的专业店跨位分割，从竞争的角度来看，象武广这样的营业面积高达8万平米，单品数量多达20余万种的超大型百货的庞然大物，选择同业竞争势力较为薄弱的中高端市场切入，着实是迫不得已。不过从武广的资源格局来看，这个选择却是颇为贴切。武广有汉港合资背景，上市公司鄂武商的后台支持，资金实力雄厚，这是同业竞争对手望尘莫及的。它选择中高端，除了竞争的考虑之外，还由于武汉市场的消费结构，武汉不比北京和上海，尽管人口众多，总体消费能力很强，但大部分消费能量都积蓄在高端以下市场，高端群体并不成熟，随机消费显著，如果主打高端，尽管潜在收益丰硕，但风险太大，事实证明，后来的长江广场正是由此而终。第2页共7页第1页共7页编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第2页共7页现在回头看过，在1996年，武汉的商业格局仍是以百货为龙头，超市。专业店等新锐零售业态的发展还尚处雏形，武广一开始就将目标集聚于中高端市场，反惯行的"大而全"传统模式，这不能不说是一种远见。事实上，也正由于这种正确的战略选择，武广在至今业已7年的发展历程中一直少有波动，即使是在武汉各类超市发展最为迅猛的2001年。历时7年的目标集聚，已使武广成为了目标顾客心中的第一品牌，借助这一流通业的第一品牌，武广又反向吸引了一大批优质的品牌供应商，形成了名店---名品---名店的良性互动循环，这不能不说是其品牌营销的魅力。掌控经营主权地产商和零售商向来是一对冤家，继新大新与名汇婚变后，赛特与亿安宾友新近又合作告吹，两家分手的原因，皆是地产商想自主调整经营模式，名汇是然，亿安亦是然。现今中国百货零售界的经营模式大致有三种。一种是自主开发，经营上由百货公司制转向租赁模式，以房东身份坐收租金，如婚变后的亿安广场；一种是自主开发后，仿效国外商界司空见惯的"品牌输出管理模式"与著名的有丰富管理经验的商业品牌合作经营。如先前的"宾友赛特"；一种是自主开发，以公司制管理模式自主品牌经营，如武广。]就目前的实际情况来看，三种经营模式各有优劣。就第一种租赁经营模式而言，其好处在于不需要持续加大商场后续经营投入，只需基本的维护成本即可，同时由租金带来的可观现金流，也可暂缓地产商现金流危机，不利之处在于其招商形式运作，不利于商场整体品牌经营。经营控制权的旁落，使得百货商场形同一个豪华的集贸市场，不方便灵活调整商场经营结构，竞争力非常薄弱。第二种契约经营模式就目前情况来看大致有三种形式...